1. Conceptual Basis for Transforming Uncertainty into Competitive Advantage

Make business organizations less fragile and more antifragile!

- embrace uncertainty rather than resist it!

- lean into incerto rather than avoid it!

- learn to thrive in incerto when times get tough!

- Complexity

- Risks and Crisis

thriving into incerto

- The Incerto Project for Thriving in Incerto

- Fooled by Randomness

- Black Swan

- Skin in the Game

- The Triad: Fragility, Robustness, Antifragility

- Mediocristan and Extremistan

- Via Negativa

- Barbell Strategy

- The Turkey Problem

- Sustainability

- The difference between Risk, Uncertainty, and Fragility

- The relationship between Risk and Fragility

Rethinking Leadership for Antifragile Businesses

 

2. Mindset related prerequisites for antifragility management

- Viewing forecasts critically

- Trusting Your Enterprise Risk Management System unconditionally

- Accepting Fragility

- Letting go of the Efficiency Myth

- Using Options for Antifragility

- Accepting Variability/Volatility, letting go of the Stability Lemma

 

3. Frameworks for Designing Antifragile Companies

- Frameworks for Fragility Analysis in Business Processes and Domains

- Frameworks for Antifragility Analysis in Business Processes and Domains 

- Frameworks for Fragility Analysis of a Whole Business (Company)

- Frameworks for Antifragility Analysis of a Whole Business

 

4. 10 Ways to…... 

- Make a Business less fragile

- Make a Business more antifragile

 

5. Case studies

- Antifragile Supply Chain of a Global Automotive OEM 

- One of the South America’s biggest restaurant chain

- Autonomous Vehicles and Artificial Intelligence for Future Mobility 

incerto_Autonomes_Fahren.jpg

- and further case studies ...

 

📜 Referent: Lorenzo Tural, B.A. International Business

Für Impulsreferate oder firmeninterne Workshops von/mit Lorenzo Tural schicken Sie uns eine Mail oder eine whatsapp-Nachricht.

Weitere Informationen sowie Anmeldung: +49 (0)1590 1497679  

computational thinking

Computational Thinking

Computational Thinking ist nicht

"how to use computer?"

"how to use tablets in the school?"

"Lecturing Birds How to Fly".

Warum Computational Thinking?

Damit die Kinder schon in der Grundschule anfangen können, sich auf die Next Future ab Automation Level 3 of Autonomous Cars vorbereiten können.

Dabei geht es nicht darum, ob sie Mikrocontroller programmieren sollten oder ob sie whatsapp nutzen dürfen.

Wir müssen sie befähigen, sich die Zukunftsbilder selbst zu zeichnen und in sie hineinzuversetzen.

Die geborenen Neugierologen werden bestimmt selbst auf die Idee kommen, ob/warum sie programmieren sollten und wie sie das tun.

Meinen Erfahrungen nach sind sie dazu in der Lage.

Wer ist von dieser Vorstellung überfordert?

Die Erwachsenen wie Helikopter-Eltern, "Bildungsexperten*innen", die z.B. mit Coding-Verkauf Umsätze erzielen möchten, oder Lehrer|nnen, die sich als Experte für Digitale Bildung positionieren möchten und täglich unzählige Posts in Social Media Plattformen absetzen.

Wichtig zu wissen: Die Anwendung der Künstlichen Intelligenz setzt die Kompetenz Computational Thinking voraus.

Computational Thinking kurz und bündig erklärt

Computational Thinking is ability to translate vast amounts of data into abstract concepts and to understand data-based reasoning.

(Definition by Institute for the Future for the University of Phoenix Research Institute.)

Von Humberto Maturana habe ich gelernt, dass es auch "strukturelle Koppelungen" gibt.

Computational Thinking Definition von Institute for the Future bezieht sich m.M.nach auf kausale und strukturelle Koppelungen.

»Ein Ereignis ist ein Zustand, der vor oder nach einer Funktion auftritt. Bsp: „Auftrag ist angenommen“«.

(Die Beschreibung der ereignisgesteuerten Prozesskette, gelernt im Unterricht Wirtschaftsinformatik, 10. Klasse Gym.) 

Es gibt aber auch Ereignisse die gleichzeitig laufen, so dass eine Vorher-Nachher Beziehung fehlt. 

Wie können die Schüler solche Ereignisse programmieren, wenn die "if - then"-Beziehung fehlt. Die Programmieren-in-der-Grundschule-Experten haben sicher die passenden Lösungen parat. ;) 

Facebook Nutzer als Known Unknowns Kunden?

Geschäftsprozesse im digitalen Zeitalter

Computational Thinking einfach erklärt (November 2016)

Computational Thinking beschreibt den gekonnten Umgang mit dem technologischen Fortschritt.

Mehr dazu in meinem Lieblingsvideo:

Computational thinking: A digital age skill for everyone 

Weitere Quellen für Computational Thinking:

A free online course helping educators integrate computational thinking into their curriculum by google

Step 1 Exploring Algorithms

Step 2 Finding Patterns

Step 3 Developing Algorithms

Step 4 Applying Computational Thinking

Today’s teachers are key to the next generation’s success. Barefoot supports primary educators with the confidence, knowledge, skills and resources to teach computer science.

Der Ansatz Computational Thinking empfiehlt

- nicht mehr in einzelnen Produkten, sondern in Produkt-Ökosystemen,

- nicht in Inhalt, sondern in Diensten,

- nicht in Nutzung, sondern in Wirkung

zu denken.

Abstraktes Denken zum Mindsets Design wird zur Kernkompetenz. 

Computational Thinking stellt sich als eine Denkart mit und in numerischen Modellen dar.

Im Altertum wurden Theorien aufgestellt – Astronomie mit Kugeln auf Kreisen –, in der frühen Neuzeit wurde gemessen und experimentiert – Kugeln auf Ellipsen, Bahnen mit Abweichungen –, und heute wird zusätzlich numerisch modelliert.

Ohne Computer wäre z.B. der Mondflug unmöglich gewesen.

Computational Design Thinking bzw. Design Thinking ist derzeit ein aktuelles Thema. Der Begriff passt zu den Komponenten der Smart Service World wie Big Data, Cloud Computing, Internet of Things, Internet of Services, Smart Services sehr gut.

Zum Ursprung vom Begriff Computational Thinking:

"Computational Thinking" sollte Kulturtechnik des 21. Jahrhunderts sein (28. September 2010)

Thinking like a computer scientist means more than being able to program a computer. It requires thinking at multiple levels of abstraction by Jeannette M. Wing, she is the President’s Professor of Computer Science in and head of the Computer Science Department at Carnegie Mellon University, Pittsburgh, PA.

Computational Thinking: Empower our kid's future by create lab

Nutzen Sie die Chance! Meine Empfehlung an die Eltern: 

Code.org auf YouTube

Scratch ist ein Projekt der Lifelong-Kindergarten-Gruppe am Media-Lab des MIT

Und wenn Sie Ihre Kinder für Computational Thinking motivieren möchten, vergessen Sie nicht! s. Bild unten

Englisch ist in der (Welt-)Gesellschaft keine Fremdsprache!

und reduzieren Sie Künstliche Intelligenz nicht auf "Ihren Freund Pepper", wenn Sie mit Kindern und Lernenden über KI diskutieren möchten.

Interesse am Computational Thinking Training?

Sprechen Sie uns an!

Unsere Koordinaten finden Sie ganz oben auf unserer Website.

Wir richten die kriselnden oder bereits havarierten agilen Projekte auf!

Kontakt +49 (0)176 47136796

Leadership in New Global Economic World 

 

Transforming Uncertainty into Competitive Advantage

 

Business Antifragility Management

 

Agile Management | Agile Leadership | Agile Führung

 

Agiles Projektmanagement

 

Change Management

 

Talent Development

 

Talent Development in Digital Business Ecosystems

 

Talent Development for Artificial Intelligence

 

Talent Development in agilen Organisationen

 

Talent Development für Mobilität der Zukunft

 

Artificial Intelligence

 

Societal Impacts of Artificial Intelligence

 

Data Satellites for Artificial Intelligence

 

Business Ecosystems Design

 

Business Ecosystem Designer Qualifizierung

 

Digital Business Ecosystems Roadmap

 

Transformation von Industrie 4.0 zu Industrie 5.0

 

Über unsere Consulting & Trainings

Seit 2001 (*) begleiten wir unsere Kunden als

- Berater*innen,

- Projektmanager*innen,

- Trainer*innen,

- Ping Pong Thinking Partner*innen

> branchenübergreifend,

>> größenübergreifend,

>>> grenzenübergreifend,

>>>> generationenübergreifend

für ihre unternehmerischen Erfolge in dynamischen Umwelten.

 

Für alle Themen in unserem Portfolio bieten wir Inhouse Trainings und Keynote Speaking an!

 

Möchten Sie ein persönliches Beratungsgespräch?

+49 (0)1590 1497679 auch via whatsapp 

 

(*) 2001 bis Oktober 2019 -> BlueRocks

ab November 2019 -> lorenzo tural academy.

Unsere Referenzen (Auswahl)

Aareon

ABB Automation

Advanced Solutions 

Alcatel-Lucent

Alegri International Service

Alps Electronic Europe

Anton Cramer GmbH& Co. KG

arvato IT services

Assure Consulting

Atmel Germany

ARRI

Augsburger Aktienbank

Axxiom

AVL International

BAS Abrechnungsservice GmbH & Co. KG

Bayer

BearingPoint

BeOne

BillTel

BOCAR

Landesverband BKK

Bosch Siemens Hausgeräte

Brückner ServTec

Bundesdruckerei

Charax

Continental Automotive

Commerzbank

Cosmo Consult

Cosmos Direct

Daimler AG

Daimler Financial Services

Danet

Deloitte Consulting

Deutsche Bahn 

Deutsche Telekom

Dürr Dental

EnBW

Endress*Hauser

Entero

ERCO

EWE TEL

Falch

Fiducia

Finanz Informatik

FIZ-Biotech

FKFS Stuttgart

Flughafen München

FNT

FSC GmbH

H&D International Group

Hoffmann-La Roche AG

Hornbach

Human Level Business Consulting

gemalto

Gfk

Gravis

Perschmann GmbH

Hirschmann

Infineon

infoman

INTEND

1&1

JCB

Kommunale Wasserwerke Leipzig

JSP

Kabel Deutschland

Kassenärztliche Vereinigung Bayerns

Landesbank Berlin

Leoni AG

Matis Deutschland

Max Bögl

McDonalds

Microsoft

Miele

Mobilcom

netvico

NextiraOne

Paul Lange

Paysafecard

R.I.M

RWE

Sabre Deutschland

Sparkassen Versicherung

Strähle + Hess

Sybase

Swiss Life

techprotect

Tectura

Tenneco Emission Control

testo

tetralog systems AG

TIMELink

Toll Collect

T-Systems

TUIFly

TÜV Nord

Valtech

Vodafone

Wacker Group

watt

 

Agiles Management ist gekonntes Management in dynamischen Umwelten: AGIL Schema von 1951 zu 202x

 

 

Die Business Ökosysteme lösen die traditionelle Sichtweise auf Geschäftsmodelle ab.

Bis 2030 werden mehr als 30% der weltweiten Umsätze in Business Ökosystemen erwirtschaftet.

Internationale Studien zeigen, dass sich neben den bereits bekannten Super-Plattformen neue Ökosysteme formieren werden.

Diese Entwicklung bietet Unternehmen unterschiedlicher Größe und Branchen die Wettbewerbschance an, die künftigen Ökosysteme federführend mitzugestalten.

Das Programm unserer Academy haben wir entwickelt, um Sie bei der Gestaltung und organisationalen Transformation zielführend zu unterstützen.


 

Die Mobilität der Zukunft betrifft alle Subsysteme der Gesellschaft!

Ausgewählte Beiträge zum Thema Future Mobility

Expedition Zukunftsradar 2030

How autonomous vehicles change our society

Autonomous Cars in Digital Business Ecosystems

Maschinenethik / Machine Morality

"Von Pferdedung zu autonomem Fahren"

SAE J3016 for autonomous driving

Von Elektroautos zu Blockchain in Smart City Wien

Welche Berufe von heute werden infolge des Strukturwandels nicht mehr existieren?

Politik, Wissenschaft, Wirtschaft, Bildung, Medien, Gesundheitswesen, Rechtswesen .....

Verbrenner-Verbot: Ab 2035 keine neuen Diesel und Benziner mehr

Neuzugelassene Pkw ab 2035 - EU-Umweltrat: Nur noch CO2-frei fahren

Autoindustrie: Wie krempelt man eine Branche um?

How autonomous vehicles change our society?

Wie krempelt man die Gesellschaft inkl. ihre einzelnen Funktionssysteme und die strukturellen Kopplungen zwischen ihnen bis 2035 um?

Wie wird die Gesellschaft im Rahmen des Strukturwandels auf 2035 hin fit für die Auswirkungen der selbstfahrenden Fahrzeuge: fit for autonomous Driving

Unsere Zielgruppe "Future Mobility"

Wir sprechen alle Personenkreise an, die sich für das Thema Mobilität der Zukunft, den gesellschaftlichen Strukturwandel im Kontext Verbrenner-Verbot 2035 und Selbstfahrende Fahrzeuge -über das Auto hinaus- interessieren. 

Die Mobilität der Zukunft geht alle Subsysteme der Gesellschaft an:

Wir müssen die Themenbereich-Silos verlassen, um die Auswirkungen des Verbrenner-Verbots ab 2035, des autonomen Fahrens und der Künstlichen Intelligenz in Richtung Zukunft gemeinsam weiter denken zu können.

Auch 2023 bieten wir Interessenten (f/d/m) Future Mobility Events -nur firmenintern (inhouse)- an.

Anfrage/Buchung: Sie erreichen Cüneyt Tural einfach per whatsapp +49 (0)1590 1497679 oder per eMail

tural kurzprofil nur text

The Society toward 2035 and beyond: "Mobility Future"

- Verbrenner-Verbot ab 2035 und der damit zusammenhängende Strukturwandel 

- Autonomes Fahren und der dafür erforderliche Strukturwandel 

 

Stufe 0 (Level 0): Keine Automation (No Automation)

Quer- und Längsführung: Die/der Lenkende (Fahrer*in)

Umgebungsbeobachtung: Die/der Lenkende (Fahrer*in)

Rückfallebene: keine

 

Stufe 1 (Level 1):

 

Fahrerassistenz (Driver Assistance)

Quer- und Längsführung: Die/der Lenkende (Fahrer*in) und das Fahrzeug (System)

Umgebungsbeobachtung: Die/der Lenkende (Fahrer*in)

Rückfallebene: Die/der Lenkende (Fahrer*in)

 

Stufe 2 (Level 2):

Teilautomation (Partial Automation),

Hände weg (Hands off)

Quer- und Längsführung: Das Fahrzeug (System)

Umgebungsbeobachtung: Die/der Lenkende (Fahrer*in)

Rückfallebene: Die/der Lenkende (Fahrer*in)

 

Stufe 3 (Level 3):

Bedingte Automation (Conditional Automation), Augen weg (Eyes off)

Quer- und Längsführung: Das Fahrzeug (System)

Umgebungsbeobachtung: Das Fahrzeug (System)

Rückfallebene: Die/der Lenkende (Fahrer*in)

 

Stufe 4 (Level 4):

Hohe Automation (High Automation), Aufmerksamkeit weg (Mind off)

Quer- und Längsführung: Das Fahrzeug (System)

Umgebungsbeobachtung: Das Fahrzeug (System)

Rückfallebene: Das Fahrzeug (System)

 

Stufe 5 (Level 5):

Vollständige Automation (Full Automation)

Quer- und Längsführung: Das Fahrzeug (System)

Umgebungsbeobachtung: Das Fahrzeug (System)

Rückfallebene: Das Fahrzeug (System)

 

Autonomes Fahren - 5 Stufen verständlich erklärt / Quelle: Bayerischer Rundfunk

Diese drei Begiffe in SAE J3106, deren Beschreibung wir verstanden haben müssen, um die einzelnen Stufen fürs gemeinsame Ping-Pong-Thinking  erklären zu können:

 

Dynamic Driving Task DDT

Der Betrieb eines Autos auf öffentlichen Straßen wird als Dynamic Driving Task (DDT) bezeichnet, die aus

- Wahrnehmungssystem (Verständnis der Umgebung des Fahrzeugs),

- Fahrrichtliniensystem, das die Entscheidungen trifft, welche Maßnahmen als nächstes zu ergreifen sind

und

- Fahrzeugslenkung bzw. -steuerung besteht.

DDT

Um Dynamic Driving Task (DDT) stufenbezogen zu beschreiben, stellen wir uns die Frage: 

Welche Dynamik-Kategorie in welcher Stufe (Level)?

Allodynamik

Autodynamik 

 

Automated Driving Systems ADS

Ein System (Fahrzeug) wird als Automated Driving System (ADS) bezeichnet, wenn es in der Lage ist, die gesamte Dynamic Driving Task (DDT) innerhalb seiner Operational Design Domain (ODD) auszuführen.

Automated Driving System (ADS) gilt für die Stufen 3 bis 5, für die Stufen 0 bis 2 nicht.

ADS

Operational Design Domain ODD

Der Begriff Operational Design Domain (ODD), bezieht sich auf die Szenarien, in denen das Fahrzeug betrieben werden kann.

Abhängig von der Art der Straßen wie Autobahn, ländliche, innenstädtische usw.Die ODD auf denen das Fahrzeug (System) betrieben werden kann, kann eine beliebige Anzahl von Nutzungseinschränkungen wie

die erlaubte Art von Manövern (gerade durch Kreuzung, geschützte Kurven, ungeschützte Kurven, etc.),

die zulässige Geschwindigkeit (nicht mehr als 60 km/h zum Beispiel),

die Begrenzung der Einschränkungen durch andere Verkehrsteilnehmer,

die Wetterbedingungen. 

Die Auswirkungen einzelner Stufen auf Politik, Wissenschaft, Wirtschaft, Bildung, Medien, Gesundheitswesen, Rechtswesen ..... (wir orientiern uns an der Theorie Gesellschaft der Gesellschaft von Niklas Luhmann)

Unser Vorgehen zur Strategie-Entwicklung

Datenflüsse von und zu autonomen Fahrzeugen

Strukturelle Kopplungen zwischen den gesellschaftlichen Subsystemen aus der Sicht der Mobilität der Zukunft

In the level 5 era of full autonomous (driverless) driving we're gonna buy mobility services, not cars.

Die gute Nachricht: Vorher müssen wir Level 3 und Level 4 gestalten.

Deutschland wird international die Nummer 1 beim autonomen Fahren

Am 21. Juni 2017 trat bereits das Gesetz zum automatisierten Fahren (Achte Änderung des Straßenverkehrsgesetzes) in Kraft.

Kern waren hierbei geänderte Rechte und Pflichten des/r Fahrzeugführers:in während der automatisierten Fahrphase.

Das heißt: Automatisierte Systeme (Stufe 3) dürfen die Fahraufgabe unter bestimmten Voraussetzungen übernehmen.

Ein/e Fahrer:in ist dabei aber weiterhin notwendig, der/die sich jedoch im automatisierten Modus vom Verkehrsgeschehen und der Fahrzeugsteuerung abwenden darf.

Mit dem neuen Gesetz zum autonomen Fahren im Mai 2021 wurde der Rechtsrahmen geschaffen, damit autonome Kraftfahrzeuge (Stufe 4) in festgelegten Betriebsbereichen im öffentlichen Straßenverkehr im Regelbetrieb fahren können – und das bundesweit.

Damit wird Deutschland der erste Staat weltweit, der Fahrzeuge ohne Fahrer aus der Forschung in den Alltag holt.

Ziel war es, bis zum Jahr 2022 Fahrzeuge mit autonomen Fahrfunktionen in den Regelbetrieb zu bringen.

Company Level = Ebene der Automobilhersteller und ihrer Ökosysteme

Projektmanagement zur nachhaltigen Leistungserbringung

vor dem Hintergrund veränderter globaler Rahmenbedingungen

18. - 19. März 2024

Agile Project Management for making project organizations

less fragile and more antifragile

embrace uncertainty rather than resist it!

lean into incerto rather than avoid it!

learn to thrive when times get tough!

 

 Termine (alle in Nürnberg)

18. - 19. März 2024

20. - 21. Mai 2024

22. - 23. Juli 2024

23. - 24. September 2024

18. - 19. November 2024

 

 

Einführung in unsere Denkwelt

Was ist Agile Leadership?

Agile Manifesto (Agiles Manifest) 

AGIL Schema von 1951 zu 2023 beyond

Agiles Management

Agiles Projektmanagement

Agile Projektorganisation

Competencies for Mastering Complexity

 

 

Inhalt: Seminar Agiles Projektmanagement

Bitte beachten Sie, dass sich unser Framework für Projekt-Stakeholder von traditionellen Ansätzen für agiles Projektmanagement grundsätzlich unterscheidet.

Sichtbare und unsichtbare Stakeholder und ihre Auswirkungen auf Projekte

- Stakeholder unternehmensintern - Stakeholder

- Stakeholder im Markt - Märkte als Unternehmensumwelt

- Stakeholder in der Wirtschaft - Wirtschaft als Unternehmensumwelt

- Stakeholder in der Gesellschaft bzw. in ihren Subsystemen - Gesellschaft als Unternehmensumwelt

Auf unserer Website finden Sie weitere ausführliche Stakeholder-Beschreibungen in verschiedenen Anwendungskontexten.  

 

Projektlebenszyklus

Vom Projektauftraggeber (Client) zum Projektauftraggeber (Client)

- wie werden agile Projekte gestartet?

- wie wird die Leistungserbringung in agilen Projekten organisiert und vorbereitet?

- wie werden die Leistungen in agilen Projekten erbracht?

- wie werden agile Projekte abgeschlossen?

 

Drei Ebenen der agilen Projekte

Vom Projektauftraggeber (Client) zum Projektauftraggeber (Client)

- Ebene 1 - (externer oder interner) Projektauftraggeber - Product Owner -Interaktionen (Statement of Work, z.B. Lastenheft, Anforderungsprofil)

- Ebene 2 - Product Owner Ebene mit Release-Organisationen (Product Owner Circle besteht aus Fachexperten um den Product Owner; bezogen auf einzelne Releases sprechen wir von Release Teams)

- Ebene 3 - Operative Ebene des Sprint- bzw. Iterationsteams (wir bezeichnen sie Siebenplusminuszwei Teams. Diese führen und steuern sich selbst: Selbstmanagement.)

Rollen in agilen Projekten

Sichtbare und unsichtbare Stakeholder (oben beschrieben)

Formale projektinterne Rollen und ihre Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten

- Product Owner

- Product Owner Circle

- 7+/-2 Team

- Autodynamik Master

- Foresight Coach

- Risiko Coach

- Incerto Coach

- Business Strategy Analyst

Informale projektinterne Rollen und ihre konstruktiven oder destruktiven Auswirkungen auf das Projekt

Da diese Rollen nicht vorgesehen, verteilt, zugewiesen werden, finden Sie sie im Projektplan nicht. 

Für den Projekterfolg oder den Projektmisserfolg spielen sie jedoch eine wichtige Rolle.

- Wie gehen Sie mit den Menschen, die sich ihre Rolle selbst zuordnen, um?

- Wie nehmen Sie das informelle Engagement der Konstruktiv-Mitwirkenden in Gebrauch?

- Wie entschärfen Sie den schädigenden Einsatz der Destruktiv-Mitwirkenden souverän?

In unserer langjährigen Projektarbeit lernten wir sehr unterschiedliche Menschentypen -positiv wie negativ- kennen, über die wir im Training berichten: Warum restaurieren Adam und Eva ihr inneres Museum während der Projektmitarbeit?

 

Communication Events und Artefakte

Artefakte (Artifacts)

- Statement of Work (Lastenheft, Pflichtenheft, Anforderungsprofil)

- Product Backlog

- Release Backlog

- Release Shippable Product

- Sprint Backlog

- Sprint Shippable

- Product Impediment Backlog Ereignisse

Communication Events

- Stakeholder Dialoge mit externen und internen Stakeholders

- Release Planung

- Tägliches Release Meeting

- Product Backlog Refining

- Release Backlog Refining

- Release Review

- Release Retrospektive

- Sprint Planung

- Tägliches Sprint Meeting

- Sprint Review

- Sprint Retrospektive

Business Constraints in agilen Projekten 

  1. Scope (Inhalt und Umfang)

  2. Qualität

  3. Zeit

  4. Budget + Kosten

  5. Personelle und materielle Ressourcen

  6. Risiken

Eine kleine Änderung an einem der sechs Constraints könnte innerhalb des Constraint-Netzwerks bis zu 15 Interaktionen auslösen. Aus diesem Grunde    bezeichnen wir dieses Sechser-Gebilde "Magic Hexagon".

Seminargebühr

€1590,- zzgl. 19% MwSt. einschl. Mittagessen, Getränke

Anmeldung

Sie können sich ganz bequem per WhatsApp +49 (0)1590 1497679 oder per eMail anmelden.

Individuelles Firmenseminar 

Das Seminar Agiles Projektmanagement bieten wir Ihnen auch in Deutschland, Österreich, der Schweiz als maßgeschneidertes Firmenseminar im Format Präsenzseminar an.

Gerne erstellen wir Ihnen ein unverbindliches Angebot. Sprechen Sie uns an.

Agile Leadership and Management for Transforming Incerto into Competitive Advantage in the Face of Changing Global Conditions

 

21. - 22. März 2024 in Nürnberg

 

⇒ Rasante Verbreitung von Artificial Intelligence AI

⇒ Globale Migrationsbewegungen

⇒ Geopolitische Spannungen, Kriege

⇒ Auseinanderbrechen von globalen Lieferketten,

⇒ Entstehung einer neuen (multipolaren) Weltwirtschaftsordnung

⇒ Preissteigerungen, Inflation, Shrinkflation, Skimpflation

sind die Erzeuger der globalen Dynamiken, die Unternehmen vor unbekannte Herausforderungen stellen.

Wie können Unternehmen diese Herausforderungen meistern?

Sie gehören zur Zielgruppe unseres einzigartigen Events, wenn Sie sich fragen,

⇒ ob die bis dato bekannten Methoden für Agiles Management in Ihrer unternehmerischen Praxis NOCH ohne weiteres brauchbar sind

und

⇒ wie Sie Incerto -u.a. Unsicherheit- in Gebrauch nehmen können, um eine marktführende Organisation aufzubauen.

Einführung in unsere Denkwelt

"Lasst uns an den Händen halten und um den Kickertisch tanzend gemeinsam "agile-digital-artificial-sustainable" singen!" 

Sie bauen keine agile Organisation auf, indem Sie die Mitarbeitenden Ihres Unternehmens zu derartigen Aktivitäten um den Kickertisch oder um den Obstkorb motivieren.

 

Talcott Parsons AGIL Schema von 1951 neu gedacht

Welche Relevanz hat das Agile Manifest vom Februar 2001 heute?

Wann ist eine Organisation agile?

Competencies for Mastering Complexity in the Time of Incerto

Die Triade des agilen Leaderships

The Corona Pandemic was not a Black Swan Event

Agile Management in the New Global Economic System 

 

Agiles Management Seminartermine in 2024 

21. - 22. März

25. - 26. April

27. - 28. Juni

25. - 26. Juli

22. - 23. August 

19.- 20. September 

24. -25. Oktober 

21. - 22. November

 

alle Präsenztermine finden in Nürnberg statt.

 

Seminargebühr: 

€1590,- zzgl. 19% MwSt. einschl. Mittagessen, Getränke

 

Inhouse: Für firmeninterne Workshops schicken Sie uns eine PN!

 

Anmeldung: +49 (0)1590 1497679

 

Inhalt:

- Frameworks for Triad of Agile Management -> fragile & resilient (robust) & antifragile

- Tappen Sie nicht in die Priming-Falle : Beim agilen Management geht es nicht darum, das Falsche schneller zu machen !!!!!

- Agile Transformation ->  Die erforderliche Transformation Ihrer Organisation vor dem Hintergrund veränderter globaler Rahmenbedingungen

- Agiles Management ist Komplexitätsmanagement in Cone of Uncertainty 

- 2 Denkfehler, die Sie in Ihrer Organisation nicht zulassen sollten:

1. scrum ist gleich agile (management)

2. ChatGPT ist gleich AI (Künstliche Intelligenz) 

- Wie analysieren Sie die Fragilität, Resilienz, Robustheit und Antifragilität Ihrer Organisation?  

- Warum/wie sollten agile Organisationen Rolling Wave Strategien entwickeln?  

- Wie leben agile Organisationen Stakeholder Relationships in der betrieblichen Praxis?

- Wie gestalten Sie zukunftstaugliche agile Unternehmensorganisationen

- Wie identifizieren Sie verborgene Assymetrien im alltäglichen Betrieb im Hinblick auf die Gestaltung agiler Organisationen?

- Warum/wie Unternehmensführer den Zufall in ihre Organisation mit einbeziehen müssen und welche Erkenntnisse sie aus der jüngsten Vergangenheit dafür in Gebrauch nehmen könnten?

"Auch was Du nicht messen kannst, musst Du managen können, indem Du mit dem Risiko des Irrtums Entscheidungen triffst."

An Tagen wie diesen haben Unternehmer*innen, Manager*innen nicht genügend Zeit, alles "ausgiebig" messen zu können und dennoch müssen sie auf Basis der verfügbaren Informationen (nicht selten folgenschwere) Entscheidungen treffen, indem sie vielfältige Risiken eingehen. 

Drei Bausteine agiler Unternehmensorganisationen

Der wichtigste Erfolgsfaktor ist die Verzahnung der verschiedenen Ebenen der Unternehmensorganisation:

In der agilen Unternehmenspraxis müssen 

- Hierarchie (Aufbauorganisation),

- Projektorganisationen und

- Communities

ineinandergreifen, um mit der Dynamik in digitalen Ökosystemen Schritt zu halten.

Unser Beratungsansatz für agiles Management bezieht sich auf das Leitbild:

Zum Überleben in den gegenwärtigen (Digital) Business Ecosystems müssen sich Unternehmen anders als im tayloristischen Industriezeitalter (Frederick W. Taylor) organisieren: AGILE Organisation

Rollen in agilen Unternehmen

Externe Rollen in agilen Organisationen

- Stakeholder unternehmensintern - Stakeholder

- Stakeholder im Markt - Märkte als Unternehmensumwelt

- Stakeholder in der Wirtschaft - Wirtschaft als Unternehmensumwelt

- Stakeholder in der Gesellschaft bzw. in ihren Subsystemen - Gesellschaft als Unternehmensumwelt

 

Interne Rollen in agilen Organisationen

- Business/Product/Process Owner

- Business/Product/Process Owner Circle

- Business Strategy Analyst

- 7+/-2 Team-Mitglieder

- Autodynamik Master

- Foresight Coach

- Risiko Coach für positive und negative Risiken

- Incerto Coach

Achtung Achtung! Incerto ist mehr als VUCA, BANI, VOPA, Cynefin etc...

Hinweis: Vorausgesetzt, dass sie die erforderlichen Kompetenzen besitzt, kann eine Person mehrere Rollen -Aufgaben und Verantwortlichkeiten-  übernehmen.

- Change Management Frameworks für Gestaltung antifragiler Organisationen

- Talent Development in agilen Organisationen

- Key Performance Indicators und Kennzahlen für agile Organisationen

- Business Constraints müssen wir in agilen Organisationen neu denken ggf. neu definieren!

>> Scope,

>> Budget,

>> Zeit,

>> Qualität,

>> personelle sowie materielle Ressourcen,

>> positive und negative Risiken (bitte nicht Chancen und Risiken verwenden!)

Eine Änderung an einem Business Constraint könnte bis zu 15 Interaktionen unter den Constraints auslösen.

- Wie können agile Organisationen diese Interaktionen managen?

- Wer übernimmt die Verantwortung dafür?

 

Hinweis: Komplex ist nicht kompliziert

Kommunikationsereignisse und Artefakte in agilen Organisationen

Kontextbezogene Definition und Verteilung der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen

 

Artefakte (Artifacts) der agilen Organisationen

- Statement of Work (Lastenheft, Pflichtenheft, Anforderungsprofil)

- Product Backlog

- Release Backlog

- Release Shippable Product

- Sprint Backlog

- Sprint Shippable

- Product Impediment Backlog

Ereignisse in agilen Organisationen (Communication Events)

- Dialoge zwischen externen und/oder internen Stakeholdern

- Release Planung

- Tägliches Release Meeting

- Product Backlog Refining

- Release Backlog Refining

- Release Review

- Release Retrospektive

- Sprint Planung

- Tägliches Sprint Meeting

- Sprint Review

- Sprint Retrospektive

 

In welchem Quadranten wird Ihre agile Organisation Ergebnisse liefern?

agile management in the four quadrants

In der agilen Praxis müssen zur Auswahl und Anwendung der Werkzeuge, Techniken, Methoden, Rahmenwerke unterschiedliche Kriterien definiert werden.

Zu diesem Zweck stellen wir uns zuerst die Fragen, für welchen Quadrant die agile Organisation gestaltet werden soll und

wie man agiles Management in Mediocristan und Extremistan (Werkzeuge, Techniken, Methoden, Rahmenwerke) praktiziert?

- Mediocristan wird vom Mittelmaß mit wenigen extremen Erfolgen oder Misserfolgen dominiert.

Ein einzelnes Ereignis kann Mediocristan nicht durcheinander wirbeln.

Es wird auch "thin-tailed" genannt.

- In Extremistan kann hingegen ein einziges Ereignis auf die ganze Landschaft auswirken.

Es wird auch "fat-tailed" genannt.

An der Stelle etwas über die Payoff Matrix, die Game-Theory-Kennern (f/d/m) sicher bekannt ist,

Die Game Theory (Spieltheorie) ist weniger eine in sich kohärente Theorie als mehr ein Satz von Analysetechniken und -instrumenten.

Anwendungen findet die Spieltheorie vor allem in

- Operations Research,

- den Wirtschaftswissenschaften (sowohl Volkswirtschaftslehre als auch Betriebswirtschaftslehre),

- der Ökonomischen Analyse des Rechts (law and economics) als Teilbereich der Rechtswissenschaften,

- der Politikwissenschaft,

- der Soziologie,

- der Psychologie,

- der Informatik,

- der linguistischen Textanalyse und 

und

- der Biologie (insb. die evolutionäre Spieltheorie).

In der Game Theory (Spieltheorie) ist eine Payoff Matrix eine Tabelle, in der

-- die Strategien eines Spielers in Zeilen, 

-- die des anderen Spielers in Spalten aufgelistet werden und

-- die Zellen die Auszahlungen für jeden Spieler zeigen, wobei die Auszahlung des Spielers in der Zeile zuerst aufgeführt wird.

Die Auszahlung eines Spiels ist der inkrementelle Gewinn (des Spiels) / Gewinn (in €) oder Verlust / Kosten, der einem Spieler durch die Ausführung seiner Strategie angesichts der Strategie des anderen Spielers entsteht.

Die Auszahlung (Payoffs) hängt vom Kontext des Spiels (Kontextunabhängigkeit ist vom Kontext Ihrer Unternehmung abhängig!) ab.

Beispiel aus der Praxis:

Unternehmen, die neue Investitionen in Anlagen und Maschinen tätigen, sind daran interessiert, im Rahmen der Investitionsrechnunen ihre Rendite zu ermitteln.

Zu Game Theory sowie Payoff Matrix existieren mehrere Ansätze für verschiedene Disziplinen.

Prof. Asuman Özdaglar und ihr MIT-Team: Eine der weltweit der ersten Adressen für Game Theory

 

Wir denken den Ansatz von Nassim Nicholas Taleb, den er als Optionshändler und Finanzmathematiker entwickelte und in seiner incerto-Sammlung dokumentierte, zur Gestaltung agiler Organisationen weiter.

Agile Organisationen sollten die Kompetenzen besitzen, Incerto, u.a. Unsicherheit, in Wettbewerbsvorteile verwandeln zu können.

Ein besonderer Fokus unseres Agile-Management-Programms gilt der Entwicklung von Incerto Coaches.

mehr dazu ...

How to Make Your Organization Antifragile und 

Business Antifragility Management

Folgende Erklärungen entnahmen wir dem Buch Black Swan:

-- Erster Quadrant

> Mediocristan randomness, low exposure to extreme events

Einfache binäre Payoffs in Mediocristan: Statistik vollbringt Wunder.

Diese Situationen sind in der Wissenschaft, in Labors und Spielen leider häufiger anzutreffen als im wirklichen Leben – das wird auch die ludische Verzerrung oder die Unsicherheit von Nerds genannt.

Mit anderen Worten: Das sind die Situationen in Kasinos, Spielen, Würfeln, und wir neigen dazu, sie zu studieren, weil wir sie erfolgreich modellieren können, man denke an unzählige Methodenangebote für agiles Management.

-- Zweiter Quadrant

> Mediocristan randomness, high exposure to extreme events

Einfache Entscheidungen, in Extremistan: ein bekanntes Problem, das in der Literatur untersucht wird.

Außer, dass es nicht viele einfache Entscheidungen in Extremistan gibt.

-- Dritter Quadrant

> Extremistan randomness, low exposure to extreme events

Komplexe Entscheidungen im Mediocristan:

Statistische Methoden funktionieren relativ gut.

-- Vierter Quadrant

> Extremistan randomness, high exposure to extreme events

Komplexe Entscheidungen in Extremistan, die sich auf Black Swan Events beziehen.

Stützen Sie Ihre Entscheidungen nicht auf statistisch begründete Hypothesen und Prognosen.

Oder versuchen Sie alternativ, Ihre Art der Exposition so zu verändern, dass sie dem dritten Quadranten entspricht ("Clipping Tails").

In 4. Quadrant müssen wir uns zur Gestaltung agiler Organisationen nicht nur mit der Black-Swan-Theorie auskennen. So gehören die Namen wie Al-Ghazali, David Hume, Heinz von Foerster, Daniel Kahnemann, Hirotaka Takeuchi, Ikujiro Nonaka u.a. neben Taleb zu unseren Ideenlieferanten.

Exkurs: Wenn Sie Payoff Matrix für Künstliche Intelligenz Vorhaben anwenden möchten:

Payoff Matrix für Artificial Intelligence und Machine Learning: Impacts of Generative AI

 

Rückblick

Re:Design Mindset oder was Sie über uns noch wissen sollten

In unserer langjährigen Beratungspraxis bei unseren Kunden sammelten wir positive und negative Erfahrungen mit (agilen) Methoden, Tools, Techniken, Theorien.

In den Achtzigern und Neunzigern des vergangenen Jahrhunderts wirkten wir an Projekten für Lean Management, Kanban, Deming Cycle u.ä. aktiv mit.

Wir stellten fest: AGILE Unternehmen versuchen Zufälle und Ungewissheit nicht um jeden Preis abzuwehren, sondern sie münzen Zufälle und Ungewissheit zu ihrer Stärke um.

Dafür sind die klassischen Ansätze für Agiles Management (s. Bild unten) unzureichend, ja nicht selten kontraproduktiv. 

Aufgrund unserer Erfahrungen hinterfragen wir die praxis- und kontextbezogene Anwendbarkeit einzelner Methoden, Tools, Techniken, Theorien aus der Sicht der Fragilität, Robustheit und Antifragilität. 

Dazu bitte weiterlesen ---> Agile Management Development

Wir gestalten gemeinsam Ihre agile Triade:

Zur Zielerreichung empfehlen wir Ihnen nur die Methoden, Tools, Techniken, Theorien, die zur Weiterentwicklung/Stärkung der organisationalen AGILITÄT in Ihrem Unternehmen dienen können.

40 Agile Methods (Source: Craig Smith

Methoden-Sklaven aller Länder vereinigt euch!

Ihr habt nichts zu verlieren als eure mentalen Ketten,

aber die nächste mögliche bessere agile Praxis zu gewinnen!

 

Moving the Scrum Downfield

The New New Product Development Game Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka January 1986

https://hbr.org/1986/01/the-new-new-product-development-game

Das Angeordnete Gedränge ( scrum) ist in verschiedenen Varianten des Rugbysports die Standardsituation, um das Spiel nach kleineren Regelverstößen, einem unerlaubten Vorwärtsspielen des Balles oder nach einem Aus (nur im Rugby League) neuzustarten.

I. Nonaka und H. Takeuchi, die damit scrum) im Rugby als Analogie für außergewöhnlich erfolgreiche Produktentwicklungsteams beschrieben. Dieser ganzheitliche Ansatz hat sechs Merkmale:

- eingebaute Instabilität,

- selbstorganisierende Projektteams,

- überlappende Entwicklungsphasen,

- "Multi-Learning",

- subtile Kontrolle und

- organisatorischer Lerntransfer.

Die sechs Teile sollen wie ein Puzzle zusammenpassen und einen schnellen, flexiblen Prozess für die Entwicklung neuer Produkte bilden.

Genauso wichtig ist, dass der neue Ansatz als Change Management in der Praxis fungieren kann: Er ist ein Vehikel, um kreative, marktgerechte Ideen und Prozesse in eine alte, tayloristische Organisation einzuführen.

Berücksichtigen wir allerdings die (ausgewählte) Anzahl der aktuellen Zertifikatsangebote, so können wir ohne Weiteres vom marktoffenen Gedränge sprechen:

- Professional Scrum Master™ 

- Professional Scrum Product Owner™ 

- Professional Scrum Developer™ 

- Scaled Professional Scrum™ 

- Certified ScrumMaster® (CSM) 

- Advanced Certified ScrumMaster® (A-CSM®) 

- Certified Scrum Product Owner® (CSPO) 

- Advanced Certified Scrum Product Owner® (A-CSPO®) 

- Certified Scrum Developer® (CSD) 

- Certified Scrum Professional® (CSP) 

- Disciplined Agile Scrum Master (DASM) Certification

- Disciplined Agile Senior Scrum Master (DASSM) Certification

- Disciplined Agile Value Stream Consultant (DAVSC) Certification

- Disciplined Agile Coach (DAC) Certification

- PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)® Certification

- Certified Team Coach (CTC) 

- Certified Enterprise Coach® (CEC) 

- Certified Scrum Trainer® (CST) 

- Certified Agile Leadership (CAL) 

- Certified LeSS Practitioner 

- Certified LeSS Basics (CLB) 

- Certified LeSS Practitioner (CLP) 

- SAFe Scrum Master 

- SAFe Advanced Scrum Master 

- u.v.a .....

Selbst die beiden scrum-Vordenker sind sich heute nicht mehr grün. Ihre Anhänger haben dadurch genug Diskussionsstoff. :)

Unser Tipp: Spannen Sie die vier Quadranten auf der Landkarte für Agile Management  auf die Inhalte der oben aufgezählten Zertifikate auf. Anschließend können Sie sich selbst entscheiden, ob und in welchem Vorhaben sie brauchbar sind. 

 

Wo ist Karl Popper, wenn wir ihn zur Falsifizierung brauchen?

- Autodynamic Master muss mehr können als Scrum Master!

- Die Aufgaben des tradierten Prozess- bzw. Projektmanagers werden in Prozessen und Projekten nach agilem Management auf mehrere Rollen (s. oben) verteilt.

- Die Rolle Scrum Master ist die drittwichtigste Rolle unter den tradierten drei Scrum-Rollen.

- Unter Berücksichtigung der unruhigen Natur der digitalen Ökosysteme gewinnen die Product-Owner-Aufgaben an Bedeutung.

- Agiles Projektmanagement begann nicht mit dem agilen Manifesto in den Utahs Bergen in einer geselligen Apres Ski Runde.

- Das Scheitern der Kulturwandelprojekte, um agiles Management im Unternehmen einzuführen, hängt mit dem Theoriemangel und der Umsetzungsunfähigkeit der agilen Coaches zusammen, aber nicht mit der "Dummheit", "Verweigerung", "Sturrheit" der "nicht abholbaren" Mitarbeiter*innen zusammen.

Krisenmanagement in agilen Projekten (Recovering of Troubled Agile Projects)

Seit 2001 haben wir bei unseren Einsätzen sehr oft vorgefunden: Um nur die Projektarbeit  zu optimieren, haben die Unternehmen alle agilen Register gezogen.

Trotzdem kamen die geplanten Shippable Products nicht wie geplant auf den Markt.

Den Unternehmensalltag dominiert auch heute Methoden-Hopping sowie Methoden-Karakoe >> s. Bild oben mit 40 agilen Methoden sowie die Liste der Zertifizierungen.

Bspw. Agiles Manifesto wurde wie Amen in der Kirche wiederholt.

Die sogenannten "agilen Prinzipien" wurden auf kontextbezogene Umsetzung hin nicht hinterfragt.

Wenn Sie versuchen, z.B. Scrum mithilfe von Large Scale Scrum LeSS und Scaled Agile Framework SAFe® mehrdimensional zu skalieren und dabei die Erfahrung machen, dass Sie doch nicht weiterkommen, können wir Ihnen gerne helfen, die Kartoffeln aus dem Feuer zu holen.

Objectivs and Key Results OKRs sollten wir nicht unerwähnt lassen:

Der OKR-Vordenker Andrew S. Growe, Mr. Clean, hatte sein Buch High Output Management in 1983 veröffentlicht.

Aktuell, fast 40 Jahre danach, wird OKR als das Geheimrezept für Googles Erfolg (sie nutzen OKR seit 1999 angeblich dauerhaft) vermarktet.

Inzwischen soll sich OKR als agile Methode im Silicon Valley etabliert haben.

Na, dann können Sie den Fahrplan für die agile Transformation der IT-Prozesse mit OKR umsetzen. 

Selbstverständlich nachhaltig. ;)

 

 

 industry 50 seminar

Business Innovation Sessions für Industrie 5.0 Transformation

"Industry 5.0 complements the existing Industry 4.0 paradigm by highlighting research and innovation as drivers for a transition to a sustainable, human-centric and resilient European industry.

It moves focus from shareholder to stakeholder value, with benefits for all concerned. Industry 5.0 attempts to capture the value of new technologies, providing prosperity beyond jobs and growth, while respecting planetary boundaries, and placing the wellbeing of the industry worker at the centre of the production process." 

"Industrie 5.0 ergänzt das bestehende Industrie 4.0-Paradigma, indem es Forschung und Innovation als Treiber für einen Übergang zu einer nachhaltigen, menschenzentrierten und widerstandsfähigen europäischen Industrie hervorhebt.

Es verlagert den Fokus vom Shareholder-Value zum Stakeholder-Value, mit Vorteilen für alle Beteiligten. Industrie 5.0 versucht, den Wert neuer Technologien zu erfassen und Wohlstand jenseits von Arbeitsplätzen und Wachstum zu schaffen, während gleichzeitig die planetarischen Grenzen respektiert werden und das Wohlbefinden des Industriearbeiters in den Mittelpunkt des Produktionsprozesses gestellt wird." 

Source: Industry 5.0 Towards a sustainable, human-centric and resilient European industry - Publications Office of the EU

Um Ihrem Unternehmen einen realistischen und praxisbezogenen Einstieg in das Thema Industrie 5.0 zu ermöglichen, bieten wir in drei unterschiedlichen Formaten Business Innovation Sessions an.

Sparrings-Session in Form vom Executive Sparring für oberes Management

Eine Stunde Impulsvortrag über die Industrie 5.0 aus der 360° Perspektive

Zwei bis vier Stunden offenen Austausch (Ping Pong Thinking).

Innovation Session für Mitarbeiter (hierarchieübergreifend)

Dauer bis zu einem Tag.

Mit Teilnehmern aus der gleichen Organisationseinheit oder aus verschiedenen Unternehmensbereichen und Funktionen .

Die Session beginnt mit einem Impulsvortrag über die Industrie 5.0 aus der 360° Perspektive

An den Impulsvortrag schließt sich sich eine moderierte Diskussion an, die durch interaktive Übungen (Ping Pong Thinking) ergänzt wird.

Die Teilnehmer|nnen entwickeln konkrete Ideen und Maßnahmen zur Industrie 5.0 Transformation in ihrem Unternehmen. Sie identifizieren Innovationspotentiale.

Von Industrie 4.0 zu Industrie 5.0 - Zukunftswerkstatt  

Dauer bis zu einem Tag.

Mit bis max. 100 Teilnehmern aus verschiedenen Unternehmensbereichen und Funktionen.

Die Werkstatt beginnt mit zwei bis vier Impulsvorträgen, an denen sich moderierte Gruppenarbeiten anschließen.

Die Teilnehmer|nnen entwickeln konkrete Ideen und Maßnahmen zur zur Industrie 5.0 Transformation in die Smart Service Welt  in ihrem Unternehmen bzw. in ihren Arbeitsalltag. Sie identifizieren Nutzenpotentiale und Herausforderungen.

Vorablektüre zu Industrie 4.0

Industrie 4.0 - Unser Vorgehen zur Transformation

Industrie 4.0 definiert neue Mitarbeiterprofile

Industrie 4.0 und Big Data Management

Industrie 4.0 und Big Data anno 2006

Industrie 4.0 verändert die Arbeitswelt

Industrie 4.0 in Cyber-Physical Systems

Industrie 4.0 - Der Mensch im Mittelpunkt der Wertschöpfung

Industrie 4.0 ist ein Unterthema von Internet of Services

Industrie 4.0 ist eine gesellschaftliche Evolution

Industrie 4.0 - Offene Kommunikation in der Produktionsebene

Industrie 4.0 ist ohne transdisziplinäres Denken nicht möglich

Industrie 4.0 setzt transkulturelle Kompetenz voraus

Industrie 4.0 Kompetenzen für Smart Service Welt

Industrie 4.0 - Wird daraus Smart Service Welt?

Industrie 4.0 - es geht um weit mehr als nur Digitalisierung

Industrie 4.0 ist nicht Chefsache

Industrie 4.0 ist keine rein deutsche Angelegenheit

Industrie 4.0 und Prozessmodellierung

Projektmanagement für Industrie 4.0

Von Industrie 1.0 bis Industrie 3.0

Industrie 1.0

Industrie 2.0

Industrie 3.0

Interesse am persönlichen Gespräch über unsere Services zu Transformation von Industrie 4.0 zu Industrie 5.0 ?

+49 (0)1590 1497679