Agiles Management ist Management in dynamischen Umwelten

Einführung in unsere Denkwelt

Man baut keine agile Organisation auf,

indem man die Mitarbeiter*innen des Unternehmens dazu zwingt,

sich an den Händen zu halten und

am Kickertisch "agile-digital-artificial-sustainable" zu singen!

Agile Management

AGIL Schema von 1951 zu 202x

Agile Manifesto (Agiles Manifest)

Agile Organisation

Competencies for Mastering Complexity

Antifragile Leadership

Agiles Management Seminare in 2022 

29. - 30. Juni 2022

20. - 21. Juli 2022

28. - 29. September 2022

26. - 27. Oktober 2022

23. - 24. November 2022

alle Präsenztermine in 2022 finden in Nürnberg statt.

Seminargebühr: 

€1590,- zzgl. 19% MwSt. einschl. Mittagessen, Getränke, das Buch Antifragilität von Nassim Nicholas Taleb

Inhouse: Für firmeninterne Workshops schicken Sie uns eine PN!

Anmeldung: einfach per  +49 (0)1590 1497679

Themenwelt / Inhalt

- Triad of Agile Management -> fragile & robust & antifragile 

- Beim agilen Management geht es nicht darum, das Falsche schneller zu machen !!!!!

Fragen Sie sich aufgrund der weltweiten Ereignisse wie

Corona-Pandemie,

Krieg in Ukraine,

Auseinanderbrechen von globalen Lieferketten,

Preissteigerungen/Inflation

ob die bis dato bekannten Methoden für Agiles Management in Ihrer unternehmerischen Praxis NOCH ohne weiteres brauchbar sind?

Fragile Lieferketten

Antifragile Lieferketten

- Kontextunabhängigkeit ist vom Kontext Ihrer Unternehmung abhängig!

- Backwards Rolling Wave Strategien für agile Unternehmen

- Stakeholder Relationships in der agilen Praxis

- Design zukunftstauglicher agiler Unternehmensorganisation 

- Skin in the Game – Wie identifizieren Sie Hidden Assymetries im alltäglichen Betrieb im Hinblick auf die Gestaltung agiler Organisationen?

- Fooled by Randomness – warum Unternehmensführer den Zufall in ihre Organisation mit einbeziehen sollten und welche Erkenntnisse sie aus der jüngsten Vergangenheit dafür in Gebrauch nehmen könnten

- "Auch was Du nicht messen kannst, musst Du managen können, indem Du mit dem Risiko des Irrtums Entscheidungen triffst." - An Tagen wie diesen haben Unternehmer*innen, Manager*innen nicht genügend Zeit, alles "ausgiebig" messen zu können und dennoch müssen sie auf Basis der verfügbaren Informationen (nicht selten folgenschwere) Entscheidungen treffen, indem sie vielfältige Risiken eingehen. 

Drei Bausteine agiler Unternehmensorganisationen

Der wichtigste Erfolgsfaktor ist die Verzahnung der verschiedenen Ebenen der Unternehmensorganisation:

In der agilen Unternehmenspraxis müssen 

- Hierarchie (Aufbauorganisation),

- Projektorganisationen und

- Communities

ineinandergreifen, um mit der Dynamik in digitalen Ökosystemen Schritt zu halten.

Unser Beratungsansatz für agiles Management bezieht sich auf das Leitbild:

Zum Überleben in den gegenwärtigen (Digital) Business Ecosystems müssen sich Unternehmen anders als im tayloristischen Industriezeitalter (Frederick W. Taylor) organisieren: AGILE Organisation

Rollen in agilen Unternehmen (Auswahl als Denk- und Diskussionsvorlage)

- Stakeholder unternehmensintern - Stakeholder

- Stakeholder im Markt - Märkte als Unternehmensumwelt

- Stakeholder in der Wirtschaft - Wirtschaft als Unternehmensumwelt

- Stakeholder in der Gesellschaft bzw. in ihren Subsystemen - Gesellschaft als Unternehmensumweltagile rollen

 

- Product Owner

- Product Owner Circle

- 7+/-2 Team

- Autodynamik Master

- Foresight Coach

- Risiko Coach

- Antifragility Coach

- Business Analyst

- (Zur Differenzbildung s. unten die scrum Zertifikate)

- Change Management in der agilen Praxis

- Talent Development in agilen Organisationen

- Key Performance Indicators für agile Organisationen

- Constraints (Scope, Budget, Zeit, Qualität, Ressourcen, Risiken) für agile Projekte neu denken!

- Agiles Projektmanagement in Post-Corona

Eine Änderung an einem Constraint könnte bis zu 15 Interaktionen unter den Constraints auslösen, wie können Sie diese Interaktionen managen?

Weil Komplex nicht kompliziert ist!

Kommunikationsereignisse und Artefakte in agilen Organisationen

 

Artefakte (Artifacts)

- Statement of Work (Lastenheft, Pflichtenheft, Anforderungsprofil)

- Product Backlog

- Release Backlog

- Release Shippable Product

- Sprint Backlog

- Sprint Shippable

- Product Impediment Backlog

Ereignisse (Communication Events)

- Stakeholder Dialoge

- Release Planung

- Tägliches Release Meeting

- Product Backlog Refining

- Release Backlog Refining

- Release Review

- Release Retrospektive

- Sprint Planung

- Tägliches Sprint Meeting

- Sprint Review

- Sprint Retrospektive

Re:Design Mindset oder was Sie über uns noch wissen sollten

In unserer langjährigen Projektpraxis bei unseren Kunden sammelten wir positive und negative Erfahrungen mit (agilen) Methoden, Tools, Techniken, Theorien.

In den Achtzigern und Neunzigern des vergangenen Jahrhunderts wirkten wir an Projekten für Lean Management, Kanban, Deming Cycle u.ä. aktiv mit.

Wir stellten fest: AGILE Unternehmen versuchen Zufälle und Ungewissheit nicht um jeden Preis abzuwehren, sondern sie münzen Zufälle und Ungewissheit zu ihrer Stärke um.

Dafür sind die klassischen Ansätze für Agiles Management (s. Bild unten) unzureichend, nicht selten kontraproduktiv. 

Aufgrund unserer Erfahrungen hinterfragen wir die praxis- und kontextbezogene Anwendbarkeit einzelner Methoden, Tools, Techniken, Theorien aus der Sicht der Fragilität, Robustheit und Antifragilität. 

Dazu bitte weiterlesen ---> Agile Management Development

Wir gestalten gemeinsam Ihre agile Triade:

Zur Zielerreichung empfehlen wir Ihnen nur die Methoden, Tools, Techniken, Theorien, die zur Weiterentwicklung/Stärkung der organisationalen AGILITÄT in Ihrem Unternehmen dienen können.

40 Agile Methods (Source: Craig Smith)

Moving the Scrum Downfield

The New New Product Development Game Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka January 1986

https://hbr.org/1986/01/the-new-new-product-development-game

Das Angeordnete Gedränge ( scrum) ist in verschiedenen Varianten des Rugbysports die Standardsituation, um das Spiel nach kleineren Regelverstößen, einem unerlaubten Vorwärtsspielen des Balles oder nach einem Aus (nur im Rugby League) neuzustarten.

I. Nonaka und H. Takeuchi, die damit scrum) im Rugby als Analogie für außergewöhnlich erfolgreiche Produktentwicklungsteams beschrieben. Dieser ganzheitliche Ansatz hat sechs Merkmale:

- eingebaute Instabilität,

- selbstorganisierende Projektteams,

- überlappende Entwicklungsphasen,

- "Multi-Learning",

- subtile Kontrolle und

- organisatorischer Lerntransfer.

Die sechs Teile sollen wie ein Puzzle zusammenpassen und einen schnellen, flexiblen Prozess für die Entwicklung neuer Produkte bilden.

Genauso wichtig ist, dass der neue Ansatz als Change Management in der Praxis fungieren kann: Er ist ein Vehikel, um kreative, marktgerechte Ideen und Prozesse in eine alte, tayloristische Organisation einzuführen.

Berücksichtigen wir allerdings die (ausgewählte) Anzahl der aktuellen Zertifikatsangebote, so können wir ohne Weiteres vom marktoffenen Gedränge sprechen:

- Professional Scrum Master™ 

- Professional Scrum Product Owner™ 

- Professional Scrum Developer™ 

- Scaled Professional Scrum™ 

- Certified ScrumMaster® (CSM) 

- Advanced Certified ScrumMaster® (A-CSM®) 

- Certified Scrum Product Owner® (CSPO) 

- Advanced Certified Scrum Product Owner® (A-CSPO®) 

- Certified Scrum Developer® (CSD) 

- Certified Scrum Professional® (CSP) 

- Disciplined Agile Scrum Master (DASM) Certification

- Disciplined Agile Senior Scrum Master (DASSM) Certification

- Disciplined Agile Value Stream Consultant (DAVSC) Certification

- Disciplined Agile Coach (DAC) Certification

- PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)® Certification

- Certified Team Coach (CTC) 

- Certified Enterprise Coach® (CEC) 

- Certified Scrum Trainer® (CST) 

- Certified Agile Leadership (CAL) 

- Certified LeSS Practitioner 

- Certified LeSS Basics (CLB) 

- Certified LeSS Practitioner (CLP) 

- SAFe Scrum Master 

- SAFe Advanced Scrum Master 

- u.v.a .....

Selbst die beiden scrum-Vordenker sind sich heute nicht mehr grün. Ihre Anhänger haben dadurch genug Diskussionsstoff. :)

Unser Tipp: Spannen Sie die vier Quadranten auf der Landkarte für Agile Management  auf die Inhalte der oben aufgezählten Zertifikate auf. Anschließend können Sie sich selbst entscheiden, ob und in welchem Vorhaben sie brauchbar sind. 

Management Summary "Fit for Agile Management"

- Agile Coach als Autodynamic Master muss mehr können als Scrum Master!

- Die Aufgaben des tradierten Projektmanagers werden in Projekten nach agilem Projektmanagement auf drei Rollen verteilt.

- Die Rolle Scrum Master ist die drittwichtigste Rolle unter den drei Scrum-Rollen.

- Unter Berücksichtigung der unruhigen Natur der digitalen Ökosysteme gewinnen die Product-Owner-Aufgaben an Bedeutung.

- Auch agile Organisationen bestehen nicht aus menschlichen Ressourcen, die ihnen angehören. Sie bestehen aus Kommunikation über ihre individuellen und organisationalen Entscheidungen.

- Agiles Projektmanagement begann nicht mit dem agilen Manifesto in den Utahs Bergen in einer geselligen Apres Ski Runde.

- Das Scheitern der Kulturwandelprojekte, um agiles Management im Unternehmen einzuführen, hängt mit dem Theoriemangel und der Umsetzungsunfähigkeit der agilen Coaches zusammen, aber nicht mit der "Dummheit", "Verweigerung", "Sturrheit" der "nicht abholbaren" Mitarbeiter|nnen zusammen.

Krisenmanagement in agilen Projekten (Recovering of Troubled Agile Projects)

Seit 2001 haben wir bei unseren Einsätzen sehr oft vorgefunden: Um nur die Projektarbeit  zu optimieren, haben die Unternehmen alle agilen Register gezogen.

Trotzdem kamen die geplanten Shippable Products nicht wie geplant auf den Markt.

Den Unternehmensalltag dominierte Methoden-Hopping sowie Methoden-Karakoe >> s. Bild oben mit 40 agilen Methoden sowie die Liste der Zertifizierungen.

Bspw. Agiles Manifesto wurde wie Amen in der Kirche wiederholt.

Die sogenannten "agilen Prinzipien" wurden auf kontextbezogene Umsetzung hin nicht hinterfragt.

Wenn Sie versuchen, z.B. Scrum mithilfe von Large Scale Scrum LeSS und Scaled Agile Framework SAFe® mehrdimensional zu skalieren und dabei die Erfahrung machen, dass Sie doch nicht weiterkommen, können wir Ihnen gerne helfen, die Kartoffeln aus dem Feuer zu holen.

Objectivs and Key Results OKRs sollten wir nicht unerwähnt lassen:

Der OKR-Vordenker Andrew S. Growe, Mr. Clean, hatte sein Buch High Output Management in 1983 veröffentlicht.

Aktuell, fast 40 Jahre danach, wird OKR als das Geheimrezept für Googles Erfolg (sie nutzen OKR seit 1999 angeblich dauerhaft) vermarktet.

Inzwischen soll sich OKR als agile Methode im Silicon Valley etabliert haben.

Na, dann können Sie den Fahrplan für die agile Transformation der IT-Prozesse mit OKR umsetzen. 

Selbstverständlich nachhaltig. ;)