Leadership Development


Talent Development


Artificial General Intelligence


Business Ecosystems


Future Mobility


Change Management


How to Make Your Organization Antifragile

Business Antifragility Management

Transforming Incerto into Competitive Advantage through Business Antifragility Management 


If you would like to inquire / book me for a keynote, impulse talk or inhouse workshop: +49 (0)1590 149 76 79 (also via whatsapp)


Introduction - How to make decisions in times of incerto?

Since 2015, I have been concerned with the digital transformation and its impact on corporate structures.

I have been particularly interested in understanding how organizations make business decisions in the present and the future, especially in handling uncertainty and disruptions.

However, I realized that an important term was missing from my understanding: antifragility.

Discovery of Nassim Taleb's Ideas:

In 2019, while reading "The Art of Thinking Clearly: Better Thinking, Better Decisions (Die Kunst des guten Lebens)" by Rolf Dobelli, I came across numerous references to an author named Nassim Taleb.

Intrigued by this, I decided to delve deeper and ordered Taleb's book, "The Black Swan." To my fascination, I found that Taleb's ideas resonated with me, as they described many phenomena,

I had already observed but lacked the appropriate names and descriptions for.

Eager to explore further, I impulsively purchased the entire series of his books called "The Incerto," including "Fooled by Randomness," "Antifragile," and "Skin in the Game."

Reading through the series once a year, I continue to gain new insights and perspectives, which have significantly influenced various aspects of my life and my skill portfolio: Thriving in Incerto.

Recognition of Fragility During the Covid-19 Pandemic:

When the Covid-19 pandemic hit Europe with full force, I couldn't help but notice the fragility of many businesses when faced with unexpected events.

This realization sparked my contemplation on how to design businesses to be more robust in times of crisis.

Applying Incerto's Ideas to the Business Environment:

Out of a desire to make a difference in practice, I decided to write my bachelor thesis on the topic applying the ideas presented in the Incerto series to the corporate environment.

My thesis includes a comprehensive exploration of concepts and definitions, including fragility and antifragility.

In addition, I present frameworks, methods and strategies to apply these concepts to different aspects of a company, from individual components to the entire organization.

My Concept:

📜Key Definitions

⚙ Complexity

⚙ The Triad: Fragility & Robustness (Resilience) & Antifragility

⚙ Incerto Coach

⚙ Black Swan Events

⚙ Fooled by Randomness - The hidden Impacts of Chance in the Company Environments e.g. Markets

⚙ Skin in the Game - Hidden Asymmetries in Daily Business

⚙ Mediocristan and Extremistan

⚙ Sustainability beyond Resilience

⚙ Via Negativa

⚙ Barbell Strategy

⚙ Green Lumber Fallacy

📜 Mindset related prerequisites for antifragility management

➡ View forecasts critical

➡ Accepting fragility

➡ Take Risks not Manage Risks

➡ Letting go of efficiency

➡ Using options (not the financial instrument), therefore using antifragility

➡ Accepting variability, letting go of the stability lemma

📜 Frameworks to execute fragility, resilience and antifragility analysis in a part of a company

➡ How to handle the Agile Triad: Fragility & Robustness (Resilience) & Antifragility

➡ Fragility Source Matrix

➡ Lorenzo®s 5 Points Model

➡ Lorenzo®s Crunch Corner

📜 Frameworks to execute fragility, resilience and antifragility analysis of a whole company

➡ Total-Fragility-Index

➡ Fragility Interaction Model

➡ Fragility Spill Over Model

📜How to make a business less fragile and more antifragile using Artificial Intelligence

📜Use Cases

 motivation BAM

📜 Referent: Lorenzo Tural 

- B.A. International Business

- Masterand Market-oriented Management


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Wenn Sie mich fĂŒr einen Keynote- oder Implusvortrag anfragen / buchen möchten: +49 (0) 1590 1497679 (auch via whatsapp)

Mobility as a Service

Mobility as a Service Consulting

What is MaaS?

Mobility as a Service (MaaS) integrates various forms of transport services into a single mobility service accessible on demand. A MaaS operator facilitates a diverse menu of transport options to meet a customer’s request, be they public transport, ride-, car- or bike-sharing, taxi or car rental/lease, or a combination thereof. For the user, MaaS can offer added value by using a single application to provide access to mobility with a single payment channel instead of multiple ticketing and payment operations. For its users,

MaaS should be the best value proposition by helping them meet their mobility needs and solve the inconvenient parts of individual journeys and the entire system of mobility services.

A successful MaaS service also brings new business models and ways to organise and operate the various transport options, with advantages for transport operators including access to improved user and demand information and new opportunities to serve an unmet need.

MaaS aims to provide an alternative to using the private car that may be as convenient, more sustainable, help reduce congestion and constraints in transport capacity and be even cheaper.

Source: MaaS Alliance - hosted by ERTICO – ITS Europe



To be fit for the Business Ecosystems in the new global economic world of

. relentless change

. ferocious competition

. unstoppable innovation, 

companies need to Rethink Leadership!


Move beyond resilience to antifragility!

Successfully navigating through incerto is not possible with yesterday's thinking patterns and methods!  

📜 embrace uncertainty rather than resist it!

📜 lean into incerto rather than avoid it!

📜 learn to thrive when times get tough!


Our Conceptual Basis for Transforming Incerto into Competitive Advantage:


Companies in Business Ecosystems -of any size and across industries and

regions- have five key topics in common:


1. Autodynamic Capabilities 

2. Global Business Environment

3. Multidimensional Stakeholder Relations

4. Three Coherence Forces 

5. Business Processes


1. Autodynamic Capabilities

How do stakeholder decisions impact your organization's autodynamics and anitfragility?

Artificial Intelligence map lorenzo tural


Allo dynamical Systems

Auto dynamical Systems

Auto dynamic Competence

Auto dynamic Master


2. Global Business Environment

Where are the Known-Knowns and Unknown-Unknowns stakeholders in global business environments?

Corporate Environment Nature

Corporate Environment Society

Corporate Environment Economy

Corporate Environment Markets


3. Multidimensional Stakeholder Relations

Known Knowns and Unknown Unknowns act and influence each other simultaneously in the multidimensional stakeholder network of business ecosystems.

Would you like to build a Global Stakeholder radar together with us using Artificial Intelligence?

How to define Stakeholder

How does communication manage to exchange expectations in such a way that modern social systems like

- politics,

- economy,

- legal system,

- science,

- healthcare system,

- religion,

- education

- art


arise that function largely stably in the real world and independently of other influences.


4. Coherence Forces

-> Strategy &

-> Culture of Autodynamics &

-> Autodynamic Organization

How do you involve each stakeholder in updating your strategy in real time before your company is unpleasantly surprised by a two-way relationship in its environment?

Artificial Intelligence als Enabler for Autodynamic Enterprise Structures 


5. Business Processes (Autodynamical and / or Allodynamical)

How do you identify the stakeholders in your auto dynamic and allo dynamic value creation, management and support processes?

How do you identify the fragile, resilient (robust) and antifragile enterprise processes (business processes)?

How do you design fragile, resilient (robust) and antifragile business processes with auto dynamic and allo dynamic components?

We look forward to hearing from you: +49 1590 149 76 79 Team lorenzo tural.

Yesterday's methods cannot be used to design tomorrow's business ecosystems!

Digital Business Ecosystems

Design your digital business value ecosystem with lorenzotural_com

How to bring the Outside in the Company

Referiert im Mai 2017 auf NĂŒrnberg Digital Festival 

Fokus auf Wertschöpfung in Digital Business Ecosystems

Wer wertschöpfende Ökosysteme entdeckt, (mit)gestaltet, anbietet, wird in der digitalen Business-Welt unternehmerische Erfolge haben!
Im Digital Business spielt die Musik in den Unternehmensumwelten.

Was mĂŒssen Unternehmen fĂŒr den nĂ€chsten Schritt tun, um im Ökosystem der Frenemies erfolgreich mitzuspielen?          

- Wie können Sie Ihr Unternehmen zu einem gestaltenden Akteur machen?
- Wie bringen Sie das Außen ins Unternehmen?
- Welche Bausteine benötigt die Unternehmensorganisation im Digital Business?

- Was muss ein Value Ecosystem Designer ĂŒber Strategie Development, Stakeholder Management, Unternehmenskultur, Unternehmensprozesse in Digital Business wissen?

Please note:

- Den Fragen gehen wir gemeinsam mit den Beteiligten anhand konkreter Beispiele aus unserer Projektpraxis nach.

- Dabei erfahren die Beteiligten, was wir wie / wann / wo / warum gemacht haben.

- Sie erfahren aber auch, ĂŒber welche Steine wir stolperten und was wir im nĂ€chsten Projekt anders machen wĂŒrden.

Future Mobility

Die MobilitÀt der Zukunft setzt gravierende VerÀnderungen in den Strukturen von allen Subsystemen der Gesellschaft voraus!

Das Navigieren durch konvergierende soziale, wirtschaftliche und technologische Trends erfordert Überdenken der Strategien fĂŒr Mobility Ecosystems in einer nachhaltigen Zukunft.

- Mehrdimensionale Beschreibung der gesellschaftlichen Auswirkungen

- Leadership Komptenzen fĂŒr Future Mobility

- Backwards Rolling Wave Strategy Design 

- KĂŒnstliche Intelligenz: Die Bedeutung von ChatGPT, google Bard, Baidu Ernie Bot fĂŒr die Mobility Ecosystems der Zukunft

Welche VerĂ€nderungen mĂŒssen in den einzelnen Subsystemen geplant werden, um die Gesellschaft fit fĂŒr Zukunft der MobilitĂ€t zu machen?

- Die Politik,

- die Wirtschaft,

- das Rechtswesen,

- die Wissenschaft,

- das Gesundheitswesen,

- die Religion,

- das Bildungssytem,

- die Erziehung,

- die Kunst,

- .....

Ping Pong Thinking Workshops "Mobility Ecosystems"

Nur inhouse! 

Lassen Sie uns gemeinsam einen Termin fĂŒr Ihren firmeninternen Workshop finden.

Anfrage / Buchung: einfach per whatsapp +49 176 471 36 796 od. per eMail.

Lesetipps zum Einstieg: Autonomous Cars in Digital Business Ecosystems



Wir sprechen alle Personenkreise (s. die Systeme im Bild oben)  an, die sich fĂŒr MobilitĂ€t der Zukunft, Gestaltung der MobilitĂ€tsökosysteme und Selbstfahrende Fahrzeuge -ĂŒber das Auto hinaus- interessieren. 

Die MobilitÀt der Zukunft geht alle Subsysteme der Gesellschaft an:

Wir mĂŒssen die Themenbereich-Silos verlassen, um die Auswirkungen der MobilitĂ€t der Zukunft, des autonomen Fahrens und der KĂŒnstlichen Intelligenz auf die Gesellschaft gemeinsam weiter denken zu können. 

Automatisierungsstufen des automatisierten Fahrens als Orientierungsmeilensteine fĂŒr MobilitĂ€tsökosysteme

Wie gestalten sich die strukturellen Kopplungen zwischen den einzelnen Subsysteme der Gesellschaft in den kĂŒnftigen MobilitĂ€tsökosystemen?

fit for autonomous driving training 12

Levels of Automation for On-Road Vehicles SAE J3016 als Meilensteine der Strategie-Entwicklung fĂŒr die MobilitĂ€tsökosysteme der Zukunft 

In the level 5 era of full autonomous (driverless) driving we're gonna buy mobility services, not cars.

Die gute Nachricht:

Vorher mĂŒssen wir Level 3 und Level 4 gestalten. Wir haben genug Zeit, um ĂŒber die DatenflĂŒsse unter den Akteuren der kĂŒnftigen MobilitĂ€tsakteure gemeinsam und transfunktional Gedanken zu machen.

Meine LinkedIn-Artikel:

SAE J3016 for autonomous driving

"Von Pferdedung zu autonomem Fahren"

Von Elektroautos zu Blockchain in Smart City Wien

Welche Berufe von heute werden 2020 nicht mehr existieren?

Keynotes & Impulse Referenzen

WĂ€hrend des Bachelor-Studiums International Business (abgeschlossen, im Oktober 2023 fing ich mit dem Masterstudium an.*) setzte ich meine AktivitĂ€ten als Keynote Speaker und Impulsgeber ohne Unterbrechung fort. 

WĂ€hrend der Studien-Aufenthalte in Kolumbien (Auslandspraktikum) und Spanien (Auslandssemester) entwickelte ich fĂŒr mein Konzept How to Make Your Organization Antifragile  lĂ€nderspezifische Case Studies fĂŒr 

- Lodging Management,

- Purchasing, 

- Sustainability, 

- Demand Planning,

- Marketing, 

Antifragile Supply Chains

u.a. ...

Zum Abschluss meines Bachelor-Studiums schrieb ich die Thesis:

Business Antifragility Management with Cases

Business Antifragility Management BAThesisohnewellner



(*) Module des Master-Studiums:

- Internationales Management, 

- Marktorientierte UnternehmensfĂŒhrung, 

- Marketing und Service, 

- Operations und Methoden.

WĂ€hrend des Master-Studiums werde ich unter anderem an der Weiterentwicklung meines Ansatzes Leading Organizations in the Time of Incerto arbeiten.

Wenn Sie Interesse an der Erstellung einer Case Study fĂŒr Ihr Unternehmen haben, zögern Sie sich nicht, mich zu kontaktieren. 

Keynote oder Impulsvortrag anfragen

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Lorenzo Tural Osorio

Lorenzo March2024 27


Executive Meetings,




gestalte ich seit 2015 in deutscher, englischer oder spanischer Sprache

mit meinen Keynotes und Impulsreferaten mit.

Lorenzo Tural Osorio

B.A. International Business

Aktuell: Master-Studium Marktorientierte UnternehmensfĂŒhrung


Anfrage / Buchung: +49 (0)1590 149 76 79 (auch via whatsapp)  



Themen (Auswahl)


How to Make Your Organization Antifragile


Business Antifragility Management


Talent Development


Generation Z as Employees


Rethinking Leadership for Thriving in Incerto


Leadership in Business Ecosystems



Interviews mit Lorenzo (Auswahl)


Alexandra Wolf im Juni 2020


NilgĂŒn Altinkurt im Mai 2020


Nicole Thurn im MĂ€rz 2018 


Julia Weinzettl im Februar 2018


Simone Blaß im August 2016


Manuela Palla im Dezember 2014


Themen aus vergangenen Jahren (Auswahl):

Keine Angst vor der KĂŒnstliche-Intelligenz-Angst (Do not be afraid of Artificial Intelligence Fear)

Pings fĂŒr Banken (Pings for Financial Institutions)

2016 zu 2023 beyond: Welche meiner Voraussagen in diesem Bild trafen ein?

Pings fĂŒr automobile Ökosysteme (Pings for automotive Ecosystems)

2016 zu 2023 beyond: Welche meiner Voraussagen in diesem Bild trafen ein?

Talent Scouting und Förderung in Unternehmen (Talent Development) 

Talent Development Program for Artificial Intelligence

Talent Development for Business Ecosystems

How to find your Place in Digital Business Ecosystems?

Skin in the Game - Hidden Asymmetries in Society

Berufe mit Zukunft (Jobs with Future)

Caps Bias, Unconscious Bias und weitere kognitive Verzerrungen

weitere Themen zu Ihrer Auswahl ... more topics to choose from 

Inneres Museum

Restaurieren Adam und Eva immer noch ihr inneres Museum?

»Klar! Weiß ich schon!«

Wenn ich sie aber auf die Folgen fĂŒr die konkreten Situationen aufmerksam mache, entwickeln sie enorme WiderstandskrĂ€fte.

Fordere ich sie gar zum Handeln auf, winken sie resigniert ab:


  Alles nur Theorie !

  Es ist mir zu abstrakt, ich will konkretes hören! 

  Oder das schlimmste aller Schimpfworte: Philosophie Inkokokom !

Das hat damit zu tun, daß unser Verstand eine außergewöhnlich schnelle Reiz-Maschine ist, -darauf gepolt- unbedingt recht zu haben und andere gelagerte Erfahrungen ins Unrecht zu setzen. Schon zu den Zeiten von Adam und Eva war es der Fall.

Wenn wir Àhnliche Erfahrungen gemacht haben, stellen wir fest: »Richtig!« ; wenn wir andere Erfahrungen gemacht haben: »Falsch!«.

Wir »verteidigen« gleichsam unsere Vergangenheit. Wir glauben oft, wir urteilten rational und vernĂŒnftig, dabei restaurieren wir unser inneres Museum.

Ich lade Sie ein:

Auch wenn Ihnen manche Ideen ausgesprochen unsympatisch sein sollten, schalten Sie nicht gleich ab!

Das Erschrecken ist immer Einsicht in die Wirklichkeit.

Wer nie anstĂ¶ĂŸig war, hat auch nie AnstĂ¶ĂŸe gegeben.

Wenn Sie sagen: »Das trifft auf mich nicht zu!«, sind Sie wahrscheinlich genau derjenige, der zu meiner Zielgruppe gehört."

Soweit der Text. 

Digitalisierung verĂ€ndert alles. Wer im neuen Zeitalter erfolgreich sein will, muß andere Kompetenzen besitzen als heute.

GeschĂ€ftsmodelle fĂŒr Internet of Services

Ohne transdiziplinĂ€r denken zu können, werden wir kein GeschĂ€ftsmodell fĂŒr die im Bild visualierte Landschaft entwickeln können.

Bitkom zu Industrie 4.0

Quelle: Bitkom Industrie

Um Mindsets fĂŒr neue GeschĂ€ftsmodelle designen zu können, mĂŒssen wir 

  die analoge und digitale Welt sowie die virtuelle und physische Welt (Cyber-Physical-Systems) verbinden,

  kausale, korrelative und strukturelle Kopplungen unter einen Hut bringen,

  nicht nur die bekannten Bekannten-Akteure (Known Knowns Stakeholder), sondern auch die unbekannten Unbekannten-Akteure (Unknown Unknowns Stakeholder) kontextbezogen beschreiben  

können, um nur drei Herausforderungen der nahen Zukunft zu nennen.

raus aus dem inneren Museum

Was mĂŒssen wir dafĂŒr dringendst tun? 

Die etablierten Konzepte fĂŒr Bildung, Ausbildung, Weiterbildung, Qualifizierung, Schulung, Training neu denken. 

Wir mĂŒssen Eva und Adam, die darauf gepolt worden sind, dass man ihnen das Wissen mit dem NĂŒrnberger Trichter ins Hirn einspritzt, davor schĂŒtzen, in ihr inneres Museum zu flĂŒchten. 

Wenn Sie Erkenntnisse gewinnen, Ideen finden, neues Wissen erzeugen möchten, ist das ausgeprÀgte Abstraktionsvermögen eine Grundvoraussetzung.

  Existiert das Wissen, kann es transferiert werden. Was allerdings nicht existiert, kann nicht transferiert werden.


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 Rechte des Betroffenen

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- Auskunftsrecht gemĂ€ĂŸ Art. 15 DSGVO: Sie haben insbesondere ein Recht auf Auskunft ĂŒber Ihre von uns verarbeiteten personenbezogenen Daten, die Verarbeitungszwecke, die Kategorien der verarbeiteten personenbezogenen Daten, die EmpfĂ€nger oder Kategorien von EmpfĂ€ngern, gegenĂŒber denen Ihre Daten offengelegt wurden oder werden, die geplante Speicherdauer bzw. die Kriterien fĂŒr die Festlegung der Speicherdauer, das Bestehen eines Rechts auf Berichtigung, Löschung, EinschrĂ€nkung der Verarbeitung, Widerspruch gegen die Verarbeitung, Beschwerde bei einer Aufsichtsbehörde, die Herkunft Ihrer Daten, wenn diese nicht durch uns bei Ihnen erhoben wurden, das Bestehen einer automatisierten Entscheidungsfindung einschließlich Profiling und ggf. aussagekrĂ€ftige Informationen ĂŒber die involvierte Logik und die Sie betreffende Tragweite und die angestrebten Auswirkungen einer solchen Verarbeitung, sowie Ihr Recht auf Unterrichtung, welche Garantien gemĂ€ĂŸ Art. 46 DSGVO bei Weiterleitung Ihrer Daten in DrittlĂ€nder bestehen;

- Recht auf Berichtigung gemĂ€ĂŸ Art. 16 DSGVO: Sie haben ein Recht auf unverzĂŒgliche Berichtigung Sie betreffender unrichtiger Daten und/oder VervollstĂ€ndigung Ihrer bei uns gespeicherten unvollstĂ€ndigen Daten;

- Recht auf Löschung gemĂ€ĂŸ Art. 17 DSGVO: Sie haben das Recht, die Löschung Ihrer personenbezogenen Daten bei Vorliegen der Voraussetzungen des Art. 17 Abs. 1 DSGVO zu verlangen. Dieses Recht besteht jedoch insbesondere dann nicht, wenn die Verarbeitung zur AusĂŒbung des Rechts auf freie MeinungsĂ€ußerung und Information, zur ErfĂŒllung einer rechtlichen Verpflichtung, aus GrĂŒnden des öffentlichen Interesses oder zur Geltendmachung, AusĂŒbung oder Verteidigung von RechtsansprĂŒchen erforderlich ist;

- Recht auf EinschrĂ€nkung der Verarbeitung gemĂ€ĂŸ Art. 18 DSGVO: Sie haben das Recht, die EinschrĂ€nkung der Verarbeitung Ihrer personenbezogenen Daten zu verlangen, solange die von Ihnen bestrittene Richtigkeit Ihrer Daten ĂŒberprĂŒft wird, wenn Sie eine Löschung Ihrer Daten wegen unzulĂ€ssiger Datenverarbeitung ablehnen und stattdessen die EinschrĂ€nkung der Verarbeitung Ihrer Daten verlangen, wenn Sie Ihre Daten zur Geltendmachung, AusĂŒbung oder Verteidigung von RechtsansprĂŒchen benötigen, nachdem wir diese Daten nach Zweckerreichung nicht mehr benötigen oder wenn Sie Widerspruch aus GrĂŒnden Ihrer besonderen Situation eingelegt haben, solange noch nicht feststeht, ob unsere berechtigten GrĂŒnde ĂŒberwiegen;

- Recht auf Unterrichtung gemĂ€ĂŸ Art. 19 DSGVO: Haben Sie das Recht auf Berichtigung, Löschung oder EinschrĂ€nkung der Verarbeitung gegenĂŒber dem Verantwortlichen geltend gemacht, ist dieser verpflichtet, allen EmpfĂ€ngern, denen die Sie betreffenden personenbezogenen Daten offengelegt wurden, diese Berichtigung oder Löschung der Daten oder EinschrĂ€nkung der Verarbeitung mitzuteilen, es sei denn, dies erweist sich als unmöglich oder ist mit einem unverhĂ€ltnismĂ€ĂŸigen Aufwand verbunden. Ihnen steht das Recht zu, ĂŒber diese EmpfĂ€nger unterrichtet zu werden.

- Recht auf DatenĂŒbertragbarkeit gemĂ€ĂŸ Art. 20 DSGVO: Sie haben das Recht, Ihre personenbezogenen Daten, die Sie uns bereitgestellt haben, in einem strukturierten, gĂ€ngigen und maschinenlesebaren Format zu erhalten oder die Übermittlung an einen anderen Verantwortlichen zu verlangen, soweit dies technisch machbar ist;

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- Recht auf Beschwerde gemĂ€ĂŸ Art. 77 DSGVO: Wenn Sie der Ansicht sind, dass die Verarbeitung der Sie betreffenden personenbezogenen Daten gegen die DSGVO verstĂ¶ĂŸt, haben Sie – unbeschadet eines anderweitigen verwaltungsrechtlichen oder gerichtlichen Rechtsbehelfs – das Recht auf Beschwerde bei einer Aufsichtsbehörde, insbesondere in dem Mitgliedstaat Ihres Aufenthaltsortes, Ihres Arbeitsplatzes oder des Ortes des mutmaßlichen Verstoßes.

Dauer der Speicherung personenbezogener Daten

Die Dauer der Speicherung von personenbezogenen Daten bemisst sich anhand der jeweiligen gesetzlichen Aufbewahrungsfrist (z.B. handels- und steuerrechtliche Aufbewahrungsfristen). Nach Ablauf der Frist werden die entsprechenden Daten routinemĂ€ĂŸig gelöscht, sofern sie nicht mehr zur VertragserfĂŒllung oder Vertragsanbahnung erforderlich sind und/oder unsererseits kein berechtigtes Interesse an der Weiterspeicherung fortbesteht.

Datenschutzbestimmungen fĂŒr Social Media Plattformen

Datenschutzbestimmungen zu Einsatz und Verwendung von Facebook

Der fĂŒr die Verarbeitung Verantwortliche hat auf dieser Internetseite Komponenten des Unternehmens Facebook integriert. Facebook ist ein soziales Netzwerk. Ein soziales Netzwerk ist ein im Internet betriebener sozialer Treffpunkt, eine Online-Gemeinschaft, die es den Nutzern in der Regel ermöglicht, untereinander zu kommunizieren und im virtuellen Raum zu interagieren. Ein soziales Netzwerk kann als Plattform zum Austausch von Meinungen und Erfahrungen dienen oder ermöglicht es der Internetgemeinschaft, persönliche oder unternehmensbezogene Informationen bereitzustellen. Facebook ermöglicht den Nutzern des sozialen Netzwerkes unter anderem die Erstellung von privaten Profilen, den Upload von Fotos und eine Vernetzung ĂŒber Freundschaftsanfragen.

Betreibergesellschaft von Facebook ist die Facebook, Inc., 1 Hacker Way, Menlo Park, CA 94025, USA. FĂŒr die Verarbeitung personenbezogener Daten Verantwortlicher ist, wenn eine betroffene Person außerhalb der USA oder Kanada lebt, die Facebook Ireland Ltd., 4 Grand Canal Square, Grand Canal Harbour, Dublin 2, Ireland. Durch jeden Aufruf einer der Einzelseiten dieser Internetseite, die durch den fĂŒr die Verarbeitung Verantwortlichen betrieben wird und auf welcher eine Facebook-Komponente (Facebook-Plug-In) integriert wurde, wird der Internetbrowser auf dem informationstechnologischen System der betroffenen Person automatisch durch die jeweilige Facebook-Komponente veranlasst, eine Darstellung der entsprechenden Facebook-Komponente von Facebook herunterzuladen.

Eine GesamtĂŒbersicht ĂŒber alle Facebook-Plug-Ins kann unter


abgerufen werden. Im Rahmen dieses technischen Verfahrens erhĂ€lt Facebook Kenntnis darĂŒber, welche konkrete Unterseite unserer Internetseite durch die betroffene Person besucht wird. Sofern die betroffene Person gleichzeitig bei Facebook eingeloggt ist, erkennt Facebook mit jedem Aufruf unserer Internetseite durch die betroffene Person und wĂ€hrend der gesamten Dauer des jeweiligen Aufenthaltes auf unserer Internetseite, welche konkrete Unterseite unserer Internetseite die betroffene Person besucht. Diese Informationen werden durch die Facebook-Komponente gesammelt und durch Facebook dem jeweiligen Facebook-Account der betroffenen Person zugeordnet. BetĂ€tigt die betroffene Person einen der auf unserer Internetseite integrierten Facebook-Buttons, beispielsweise den „GefĂ€llt mir“-Button, oder gibt die betroffene Person einen Kommentar ab, ordnet Facebook diese Information dem persönlichen Facebook-Benutzerkonto der betroffenen Person zu und speichert diese personenbezogenen Daten. Facebook erhĂ€lt ĂŒber die Facebook-Komponente immer dann eine Information darĂŒber, dass die betroffene Person unsere Internetseite besucht hat, wenn die betroffene Person zum Zeitpunkt des Aufrufs unserer Internetseite gleichzeitig bei Facebook eingeloggt ist; dies findet unabhĂ€ngig davon statt, ob die betroffene Person die Facebook-Komponente anklickt oder nicht. Ist eine derartige Übermittlung dieser Informationen an Facebook von der betroffenen Person nicht gewollt, kann diese die Übermittlung dadurch verhindern, dass sie sich vor einem Aufruf unserer Internetseite aus ihrem Facebook-Account ausloggt.

Die von Facebook veröffentlichte Datenrichtlinie, die unter https://de-de.facebook.com/about/privacy/ abrufbar ist, gibt Aufschluss ĂŒber die Erhebung, Verarbeitung und Nutzung personenbezogener Daten durch Facebook. Ferner wird dort erlĂ€utert, welche Einstellungsmöglichkeiten Facebook zum Schutz der PrivatsphĂ€re der betroffenen Person bietet. Zudem sind unterschiedliche Applikationen erhĂ€ltlich, die es ermöglichen, eine DatenĂŒbermittlung an Facebook zu unterdrĂŒcken. Solche Applikationen können durch die betroffene Person genutzt werden, um eine DatenĂŒbermittlung an Facebook zu unterdrĂŒcken.

Datenschutzbestimmungen zu Einsatz und Verwendung von Instagram

Der fĂŒr die Verarbeitung Verantwortliche hat auf dieser Internetseite Komponenten des Dienstes Instagram integriert. Instagram ist ein Dienst, der als audiovisuelle Plattform zu qualifizieren ist und den Nutzern das Teilen von Fotos und Videos und zudem eine Weiterverbreitung solcher Daten in anderen sozialen Netzwerken ermöglicht.

Betreibergesellschaft der Dienste von Instagram ist die Instagram LLC, 1 Hacker Way, Building 14 First Floor, Menlo Park, CA, USA.

Durch jeden Aufruf einer der Einzelseiten dieser Internetseite, die durch den fĂŒr die Verarbeitung Verantwortlichen betrieben wird und auf welcher eine Instagram-Komponente (Insta-Button) integriert wurde, wird der Internetbrowser auf dem informationstechnologischen System der betroffenen Person automatisch durch die jeweilige Instagram-Komponente veranlasst, eine Darstellung der entsprechenden Komponente von Instagram herunterzuladen. Im Rahmen dieses technischen Verfahrens erhĂ€lt Instagram Kenntnis darĂŒber, welche konkrete Unterseite unserer Internetseite durch die betroffene Person besucht wird. Sofern die betroffene Person gleichzeitig bei Instagram eingeloggt ist, erkennt Instagram mit jedem Aufruf unserer Internetseite durch die betroffene Person und wĂ€hrend der gesamten Dauer des jeweiligen Aufenthaltes auf unserer Internetseite, welche konkrete Unterseite die betroffene Person besucht. Diese Informationen werden durch die Instagram-Komponente gesammelt und durch Instagram dem jeweiligen Instagram-Account der betroffenen Person zugeordnet. BetĂ€tigt die betroffene Person einen der auf unserer Internetseite integrierten Instagram-Buttons, werden die damit ĂŒbertragenen Daten und Informationen dem persönlichen Instagram-Benutzerkonto der betroffenen Person zugeordnet und von Instagram gespeichert und verarbeitet. Instagram erhĂ€lt ĂŒber die Instagram-Komponente immer dann eine Information darĂŒber, dass die betroffene Person unsere Internetseite besucht hat, wenn die betroffene Person zum Zeitpunkt des Aufrufs unserer Internetseite gleichzeitig bei Instagram eingeloggt ist; dies findet unabhĂ€ngig davon statt, ob die betroffene Person die Instagram-Komponente anklickt oder nicht. Ist eine derartige Übermittlung dieser Informationen an Instagram von der betroffenen Person nicht gewollt, kann diese die Übermittlung dadurch verhindern, dass sie sich vor einem Aufruf unserer Internetseite aus ihrem Instagram-Account ausloggt. Weitere Informationen und die geltenden Datenschutzbestimmungen von Instagram können unter


und https://www.instagram.com/about/legal/privacy/

abgerufen werden.

Datenschutzbestimmungen zu Einsatz und Verwendung von Twitter

Der fĂŒr die Verarbeitung Verantwortliche hat auf dieser Internetseite Komponenten von Twitter integriert. Twitter ist ein multilingualer öffentlich zugĂ€nglicher Mikroblogging-Dienst, auf welchem die Nutzer sogenannte Tweets, also Kurznachrichten, die auf 140 Zeichen begrenzt sind, veröffentlichen und verbreiten können. Diese Kurznachrichten sind fĂŒr jedermann, also auch fĂŒr nicht bei Twitter angemeldete Personen abrufbar. Die Tweets werden aber auch den sogenannten Followern des jeweiligen Nutzers angezeigt. Follower sind andere Twitter-Nutzer, die den Tweets eines Nutzers folgen. Ferner ermöglicht Twitter ĂŒber Hashtags, Verlinkungen oder Retweets die Ansprache eines breiten Publikums.

Betreibergesellschaft von Twitter ist die Twitter, Inc., 1355 Market Street, Suite 900, San Francisco, CA 94103, USA.

Durch jeden Aufruf einer der Einzelseiten dieser Internetseite, die durch den fĂŒr die Verarbeitung Verantwortlichen betrieben wird und auf welcher eine Twitter-Komponente (Twitter-Button) integriert wurde, wird der Internetbrowser auf dem informationstechnologischen System der betroffenen Person automatisch durch die jeweilige Twitter-Komponente veranlasst, eine Darstellung der entsprechenden Twitter-Komponente von Twitter herunterzuladen. Weitere Informationen zu den Twitter-Buttons sind unter


abrufbar. Im Rahmen dieses technischen Verfahrens erhĂ€lt Twitter Kenntnis darĂŒber, welche konkrete Unterseite unserer Internetseite durch die betroffene Person besucht wird. Zweck der Integration der Twitter-Komponente ist es, unseren Nutzern eine Weiterverbreitung der Inhalte diese Internetseite zu ermöglichen, diese Internetseite in der digitalen Welt bekannt zu machen und unsere Besucherzahlen zu erhöhen. Sofern die betroffene Person gleichzeitig bei Twitter eingeloggt ist, erkennt Twitter mit jedem Aufruf unserer Internetseite durch die betroffene Person und wĂ€hrend der gesamten Dauer des jeweiligen Aufenthaltes auf unserer Internetseite, welche konkrete Unterseite unserer Internetseite die betroffene Person besucht. Diese Informationen werden durch die Twitter-Komponente gesammelt und durch Twitter dem jeweiligen Twitter-Account der betroffenen Person zugeordnet. BetĂ€tigt die betroffene Person einen der auf unserer Internetseite integrierten Twitter-Buttons, werden die damit ĂŒbertragenen Daten und Informationen dem persönlichen Twitter-Benutzerkonto der betroffenen Person zugeordnet und von Twitter gespeichert und verarbeitet. Twitter erhĂ€lt ĂŒber die Twitter-Komponente immer dann eine Information darĂŒber, dass die betroffene Person unsere Internetseite besucht hat, wenn die betroffene Person zum Zeitpunkt des Aufrufs unserer Internetseite gleichzeitig bei Twitter eingeloggt ist; dies findet unabhĂ€ngig davon statt, ob die betroffene Person die Twitter-Komponente anklickt oder nicht. Ist eine derartige Übermittlung dieser Informationen an Twitter von der betroffenen Person nicht gewollt, kann diese die Übermittlung dadurch verhindern, dass sie sich vor einem Aufruf unserer Internetseite aus ihrem Twitter-Account ausloggt. Die geltenden Datenschutzbestimmungen von Twitter sind unter

https://twitter.com/privacy?lang=de abrufbar.

Datenschutzbestimmungen zu Einsatz und Verwendung von YouTube

Der fĂŒr die Verarbeitung Verantwortliche hat auf dieser Internetseite Komponenten von YouTube integriert. YouTube ist ein Internet-Videoportal, dass Video-Publishern das kostenlose Einstellen von Videoclips und anderen Nutzern die ebenfalls kostenfreie Betrachtung, Bewertung und Kommentierung dieser ermöglicht. YouTube gestattet die Publikation aller Arten von Videos, weshalb sowohl komplette Film- und Fernsehsendungen, aber auch Musikvideos, Trailer oder von Nutzern selbst angefertigte Videos ĂŒber das Internetportal abrufbar sind.

Betreibergesellschaft von YouTube ist die YouTube, LLC, 901 Cherry Ave., San Bruno, CA 94066, USA.

Die YouTube, LLC ist einer Tochtergesellschaft der Google Inc., 1600 Amphitheatre Pkwy, Mountain View, CA 94043-1351, USA. Durch jeden Aufruf einer der Einzelseiten dieser Internetseite, die durch den fĂŒr die Verarbeitung Verantwortlichen betrieben wird und auf welcher eine YouTube-Komponente (YouTube-Video) integriert wurde, wird der Internetbrowser auf dem informationstechnologischen System der betroffenen Person automatisch durch die jeweilige YouTube-Komponente veranlasst, eine Darstellung der entsprechenden YouTube-Komponente von YouTube herunterzuladen. Weitere Informationen zu YouTube können unter


abgerufen werden. Im Rahmen dieses technischen Verfahrens erhalten YouTube und Google Kenntnis darĂŒber, welche konkrete Unterseite unserer Internetseite durch die betroffene Person besucht wird. Sofern die betroffene Person gleichzeitig bei YouTube eingeloggt ist, erkennt YouTube mit dem Aufruf einer Unterseite, die ein YouTube-Video enthĂ€lt, welche konkrete Unterseite unserer Internetseite die betroffene Person besucht. Diese Informationen werden durch YouTube und Google gesammelt und dem jeweiligen YouTube-Account der betroffenen Person zugeordnet. YouTube und Google erhalten ĂŒber die YouTube-Komponente immer dann eine Information darĂŒber, dass die betroffene Person unsere Internetseite besucht hat, wenn die betroffene Person zum Zeitpunkt des Aufrufs unserer Internetseite gleichzeitig bei YouTube eingeloggt ist; dies findet unabhĂ€ngig davon statt, ob die betroffene Person ein YouTube-Video anklickt oder nicht. Ist eine derartige Übermittlung dieser Informationen an YouTube und Google von der betroffenen Person nicht gewollt, kann diese die Übermittlung dadurch verhindern, dass sie sich vor einem Aufruf unserer Internetseite aus ihrem YouTube-Account ausloggt. Die von YouTube veröffentlichten Datenschutzbestimmungen, die unter


abrufbar sind, geben Aufschluss ĂŒber die Erhebung, Verarbeitung und Nutzung personenbezogener Daten durch YouTube und Google.

Datenschutzbestimmungen zu Einsatz und Verwendung von Google Plus

Unser Internetauftritt verwendet die „+1“-SchaltflĂ€che des sozialen Netzwerkes Google, welches von der Google Inc., 1600 Amphitheatre Parkway, Mountain View, CA 94043 betrieben wird. Die SchaltflĂ€che ist mit einem „+1″ gekennzeichnet. Die „+1“ SchaltflĂ€che ist ein KĂŒrzel fĂŒr “das ist ziemlich cool” oder “schau dir das an”. Die SchaltflĂ€che wird nicht verwendet, um Ihre Besuche im Web zu erfassen. EnthĂ€lt eine Webseite unseres Internetauftrittes die „+1“-SchaltflĂ€che, dann wird Ihr Internetbrowser diese SchaltflĂ€che vom Google-Server laden und darstellen. Die von Ihnen besuchte Website unseres Internetauftrittes wird dem Google-Server automatisch mitgeteilt. Beim Anzeigen einer +1-SchaltflĂ€che protokolliert Google nicht dauerhaft Ihren Browserverlauf, sondern lediglich fĂŒr die Dauer von bis zu zwei Wochen. Google hĂ€lt diese Daten ĂŒber Ihren Besuch fĂŒr diesen Zeitraum zu Systemwartungs- und Fehlerbehebungszwecken gespeichert. Diese Daten sind jedoch nicht nach individuellen Profilen, Nutzernamen oder URLs strukturiert. Diese Informationen sind auch nicht fĂŒr Website-Publisher oder Inserenten zugĂ€nglich. Die Verwendung dieser Informationen dient nur zur Wartung und Fehlerbeseitigung in internen Systemen bei Google. Es wird Ihr Besuch auf einer Seite mit +1-SchaltflĂ€che auch nicht in anderer Weise von Google ausgewertet. Eine weitergehende Auswertung Ihres Besuchs der Websites unseres Internetauftrittes mit einer „+1“-SchaltflĂ€che erfolgt nicht. Die Vergabe von +1 selbst ist ein öffentlicher Vorgang, d.h. jeder, der eine Google-Suche ausfĂŒhrt oder Inhalte im Web aufruft, denen Sie +1 geben, kann potenziell sehen, dass Sie dem betreffenden Inhalt ein +1 gegeben haben. Geben Sie daher nur dann +1, wenn Sie sich ganz sicher sind, dass Sie diese Empfehlung mit der ganzen Welt teilen möchten. Ein Klick auf diesen +1-Button dient als Empfehlung fĂŒr andere Nutzer in Googles Suchergebnissen. Sie können öffentlich mitteilen, dass Ihnen unsere Webseite gefĂ€llt, unsere Webseite Ihre Zustimmung findet oder dass Sie unsere Webseite empfehlen können. Haben Sie sich fĂŒr Google+ registriert und sind eingeloggt, dann fĂ€rbt sich die +1-SchaltflĂ€che bei einem Klick blau. Zudem wird das +1 zu dem +1-Tab in Ihrem Google-Profil hinzugefĂŒgt. Auf diesem Tab können Sie Ihre +1 verwalten und entscheiden, ob Sie den +1-Tab öffentlich machen möchten. Um Ihre +1-Empfehlung zu speichern und öffentlich zugĂ€nglich machen zu können erfasst Google ĂŒber Ihr Profil Informationen ĂŒber die von Ihnen empfohlene URL, Ihre IP-Adresse und andere browserbezogene Informationen. Wenn Sie Ihre +1 zurĂŒcknehmen, werden diese Informationen gelöscht. SĂ€mtliche +1-Empfehlungen von Ihnen sind auf dem +1- Tab in Ihrem Profil aufgelistet. Weitere Hinweise zum Datenschutz bei der Nutzung der +1-SchaltflĂ€che finden Sie unter dem Link


Datenschutzbestimmungen zu Einsatz und Verwendung von linkedIN

Unsere Website nutzt Funktionen des Netzwerks LinkedIn.

Anbieter ist die LinkedIn Corporation, 2029 Stierlin Court, Mountain View, CA 94043, USA. Bei jedem Abruf einer unserer Seiten, die Funktionen von LinkedIn enthĂ€lt, wird eine Verbindung zu Servern von LinkedIn aufgebaut. LinkedIn wird darĂŒber informiert, dass Sie unsere Internetseiten mit Ihrer IP-Adresse besucht haben. Wenn Sie den “Recommend-Button” von LinkedIn anklicken und in Ihrem Account bei LinkedIn eingeloggt sind, ist es LinkedIn möglich, Ihren Besuch auf unserer Internetseite Ihnen und Ihrem Benutzerkonto zuzuordnen. Wir weisen darauf hin, dass wir als Anbieter der Seiten keine Kenntnis vom Inhalt der ĂŒbermittelten Daten sowie deren Nutzung durch LinkedIn haben.

Weitere Informationen hierzu finden Sie in der DatenschutzerklÀrung von LinkedIn unter:


Datenschutzbestimmungen zu Einsatz und Verwendung von XING

Unsere Website nutzt Funktionen des Netzwerks XING. Anbieter ist die XING AG, Dammtorstraße 29-32, 20354 Hamburg, Deutschland. Bei jedem Abruf einer unserer Seiten, die Funktionen von XING enthĂ€lt, wird eine Verbindung zu Servern von XING hergestellt. Eine Speicherung von personenbezogenen Daten erfolgt dabei nach unserer Kenntnis nicht. Insbesondere werden keine IP-Adressen gespeichert oder das Nutzungsverhalten ausgewertet. Weitere Information zum Datenschutz und dem XING Share-Button finden Sie in der DatenschutzerklĂ€rung von XING unter:


Keynotes & Impulse 2017/2018

Impulse zur Gestaltung der digitalen Transformation - Siemens Thought Leaders Forum Hannover Messe 2017

Live ĂŒbertragen am 28.04.2017

Mein Motto lautete: „Schau nicht von der Gegenwart in die Zukunft, sondern versetze dich in die Zukunft und blicke zurĂŒck in die Gegenwart.“

Wie mit kreativen Methoden Problemlösungen fĂŒr die Zukunft gefunden werden können.


Deutscher Schulleiter Kongress 2018



FrĂ€nkischer SchĂŒler Kongress 2017



Event 1: Die Konsumenten der Zukunft - NĂŒrnberg Digital Festival Mai 2017

Event 2: How to bring the Outside in the Company? - NĂŒrnberg Digital Festival Mai 2017



Wie intelligent ist die KĂŒnstliche Intelligenz?

Warum wir keine Angst vor der KĂŒnstlichen Intelligenz haben mĂŒssen?

Oktober 2018 NĂŒrnberger Nachrichten


Bild: © Walter Oberbramberger / M.O.O.CON

YARD Forum Wien MĂ€rz 2018


Lorenzo March2024 20

Heuer feiern wir unser 10-jÀhriges Blog-JubilÀum.

Es ist Zeit fĂŒr eine Retrospektive, um die thematischen Inhalte und die Fortschritte zu reflektieren und aus den Erkenntnissen zu lernen.

Drei BeitrĂ€ge und ein Livestream aus dem Jahr 2014 habe ich zu diesem Zweck ausgewĂ€hlt, die in meiner persönlichen Seite zu finden sind. 



Warum Ping Pong Thinking?


Ping Pong Thinking Events

Meine erste öffentliche Ping Pong Thinking Session am 14. Juni 2013

Ping Pong Thinking fĂŒr Digitale Bildung am 25. April 2015

Ping Pong Thinking Interview 28. Mai 2020

Ping Pong Thinking und Gankƍ Keitairon


Pings von Lorenzo (Auswahl)

ZĂŒrich 26/01/2015

Lengenfels 22/09/2015

Wien 21/06/2016

Wien 01/03/2018


weitere Videos ...


Im Ping Pong Thinking Lab arbeiten die Mitarbeitenden eines Unternehmens

- transdisziplinÀr

- altersĂŒbergreifend

- kulturenĂŒbergreifend

- hierarchienĂŒbergreifend

GEMEINSAM am Aufbau eines Digital Business Value Ecosystems fĂŒr Ihr Unternehmen.

Unsere Zielgruppe

» Unternehmen, die sich zum gestaltenden Akteur in Digital Business Ecosystems entwickeln wollen.

» Wir sprechen insbesondere EntscheidungstrĂ€ger*innen und EigentĂŒmer*innen an, die Potenziale fĂŒr die digitale Transformation in Ihrem Unternehmen gemeinsam mit Ihren Mitarbeiter*innen erforschen wollen und sich in diesem Kontext fragen, wie / warum / wann sie

»» Internet of Things,

»» Impacts of Generative AI - ChatGPT, Google BARD, Baidu ERNIE,

»» Blockchain,

»» Cognitive Computing,

»» Robotics,

»» Machine Learning,

»» Deep Learning,

»» Augmented Reality (AR),

»» Virtual Reality (VR),

»» Watson,

»» Social Media Tools,

»» Allerlei 4.0

u.v.a. fĂŒr ihr Unternehmen nutzen können.

Was Sie im Ping Pong Thinking Lab erwartet:

» Wir stellen Digitalisierungs-Trends und EinfĂŒhrung in unterschiedliche Formen der GeschĂ€ftsmodelle fĂŒr digitale Ökosysteme dar.

» Sie verstehen, welche Kompetenzen notwendig sind, um die GeschĂ€ftsmodelle fĂŒr Digital Business Ecosystems zu realisieren und die digitale Transformation in Ihrem Unternehmen voranzutreiben.

» Sie reflektieren den aktuellen digitalen Reifegrad Ihres Unternehmens.

» Sie entwickeln neue Ideen fĂŒr digitale GeschĂ€ftsmodelle und erstellen dazu Prototypen, um diese mit relevanten Stakeholdern wie Kunden zu testen.

» Sie lernen Techniken, Methoden, Theorien, Tools kennen, die Sie direkt in Ihrem Unternehmensalltag einsetzen können.

» Sie erhalten persönliche praxisorientierte Betreeung durch das Team lorenzotural.com.

strukturelle kopplung digital business ecosystem

Quelle: European Commission - Information Society and Media anno 2008

Wir sind Macher!

Team lorenzo tural. ĂŒbernimmt gerne Verantwortung:

Auf Wunsch unterstĂŒtzen wir Sie gerne bei der weiteren Umsetzung konkreter Projekte.

Unsere vier Module fĂŒr die Gestaltung der Digital Business Value Ecosystems

Modul 1 - Exploring Digital Business Ecosystems - Discover WhatÂŽs Next?

Internet of Things

© Dawid Jankowski

Nun aber geht es darum aus einer pragmatischen Hubschrauberperspektive eine Roadmap fĂŒr unternehmensbezogene Digital Business Ökosystem zu entwickeln, um nicht nur einzelne Technologien, sondern den ökonomisch sinnvollen Gesamtnutzen zu heben. 

Modul 2 - Digital Business Ecosystems Roadmap

Modul 3 - Change Management in Digital Ecosystems

Modul 4 - Leadership in Digital Business Ecosystems


» Inhouse Workshop zum Einstieg

» Managed Training im Rahmen eines Projektes

» Train the Trainer Sessions

» Berater-Weiterbildung

» Impulsreferate, KeyNotes

» offene Workshops (2- od. 3-tÀgig)


» FĂŒr Impulsreferate, KeyNotes, Inhouse Workshops, Managed Training, Train the Trainer Sessions und Berater-Weiterbildung unterbreiten wir Ihnen gerne ein individuelles Angebot.

Weitere Informationen / Anfrage

» +49 (0)1590 1497679 (auch via whatsapp)

Transforming Value Chains into Business Ecosystems

fit for global business ecosystems 1

How to develop the Ecosystem Revenue for individual Actors within the Ecosystem?

Why Communities are crucial to Success?

lorenzo tural osorio prozesslandkarte

Digitalisierung fĂŒhrt dazu, dass sich die tradierten Value Chains (Wertschöpfungsketten) der Unternehmen im rasanten Tempo in Digital Business Value Ecosystems (Wertschöpfungsökosysteme) verwandeln.

  Wie mĂŒssen Unternehmen ihre KernaktivitĂ€ten K1 - K5 organisieren, planen, durchfĂŒhren , wenn sie sich als gestaltender Akteur in den Digital Business Value Ecosystems (Wertschöpfungsökosystemen) positionieren wollen?

  - WettbewerbsfĂ€hige Produkte und Services entwickeln

  - Zulieferungen bereitstellen und QualitĂ€tsprodukte herstellen

  - Produkte und Services verkaufen und Kunden nachhaltig binden

  - Produkte und Services vereinbarungsmĂ€ĂŸig ausliefern

  - Verkaufte Produkte und Services betreuen und Kundenbindung sichern

  - Was sind die neuen Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen in den Managementprozessen?

- Wie mĂŒssen die internen Leistungen fĂŒr die KernaktivitĂ€ten erbracht werden?

Und wie muss die Herausforderung Bringing the Outside in the Company von allen Beteiligten gemeinsam gemeistert werden, damit die Kunden die Leistungen des Unternehmens auch in Zukunft konsumieren und dafĂŒr ihre Rechnungen begleichen.

  Wie kann KĂŒnstliche Intelligenz zur Gestaltung wettbewerbsfĂ€higer Wertschöpfungsökosysteme angewendet werden?

Wir beraten Sie gerne.

Lorenzo March2024 19little

A wie agil bis Z wie Zukunft

Die Digitalisierung verÀndert alles: Die Gesellschaft, die Wirtschaft, die MÀrkte, die Unternehmen, die Bildung, die Politik!

Die Wertschöpfungsketten (Value Chains) verwandeln sich in Wertschöpfungsökosysteme (Digital Value Ecosystems).

Der Generation Smartphone folgt in rasanten Schritten die Generation alexa-siri der heutigen GrundschĂŒler und Kindergartenkinder.

WorĂŒber wir heute rege diskutieren, wird in Wertschöpfungsökosystemen intergenerational ein alltĂ€glicher Bestandteil in der Gesellschaft, der Wirtschaft und den MĂ€rkten.

Wie werden sich aber die Kompetenzprofile in den kommenden Jahren entwickeln?

Zu welchen VerĂ€nderungen fĂŒhrt die globale Digitalisierung in der Bildung, dem gesellschaftlichen Miteinander und in den Unternehmen?

Warum mĂŒssen wir die aktuell gĂ€ngigen Methoden, Techniken, Tools, Apps neu denken?

Die Trendbeobachtung, Trendanalyse und Trendbeschreibung setzt voraus, dass wir die heutige SchĂŒler-Generation in ihrer Denkwelt verstehen mĂŒssen. 

lorenzo tural osorio ĂŒber digitalisierung

In kommenden Jahren werden sich die Kompetenzprofile der Mitarbeiter durch

» Global vernetzte Welt 

» Suprastrukturierte Unternehmensorganisationen(superstructured Organizations),

» die Grenzen zwischen Unternehmen und ihren Umwelten werden durch Internet of Services und Internet of Things durchlÀssiger.

» Industrie 4.0-Unternehmen werden suprastrukturierte Organisationen aufbauen.

» Werschöpfungsökosystem der digitalen Gesellschaft 2020 wird vom Internet of Services bzw. Internet der Dienstleistungen bestimmt.

» Neue Frenemies-GeschÀftsmodelle entstehen

» durch weitere Digitalisierung in Unternehmen und im Alltag (Computational World; Internet of Things bzw. Internet der Dinge) weitere Verbreitung von Smart Systems wie Smart Products, SmartPhones, Smart Grids, Smart Buildungs, Smart Logistics; Smart Factories ... )

» LĂ€ngere BerufsfĂ€higkeit in entwickelten LĂ€ndern; Menschen bleiben weit ĂŒber 60 berufsfĂ€hig.

grundlegend verÀndern.

global vernetzte welt

Welche Kompetenzen brauchen wir fĂŒr Digital Business Ecoystem Management?

kompetenzen fit for 2020

Die gesamte PrĂ€sentation vom November 2014 im pdf Format: Kompetenzen fĂŒr agile Organisationen in 2020

Wir bieten transgenerationale Lösungen fĂŒr Unternehmen, Politik, Bildungseinrichtungen, um die Chancen des digitalen Wandels fĂŒr sich zu nutzen.

Beginnen Sie noch heute, die Kompetenzen fit for 2020 zu entwickeln, um den Anschluß an Internet of Services in den digitalen Ökosystemen nicht zu verpassen.


- Business Intelligence

- Market Intelligence

- Sales Intelligence

- Production Intelligence

- Cognitive Robotics

- Programmable Logic Controller

- Intelligent Agent

and many more ...

Geschichte der kĂŒnstlichen Intelligenz 

"KĂŒnstliche Intelligenz basiert auf der Annahme, dass der Prozess des menschlichen Denkens formalisiert werden kann.

Das Studium des mechanischen – oder formalen – Denkens hat eine lange Geschichte: Die chinesischen, indischen und antiken griechischen Philosophen entwickelten im ersten Jahrtausend v. Chr. strukturierte Methoden der formalen Deduktion. Ihre Ideen wurden im Laufe der Jahrhunderte weiterentwickelt von Philosophen wie Aristoteles, der eine formale Analyse des Syllogismus lieferte, und Euklid, dessen Elemente ein Modell des formalen Schließens waren.

Al-Chwarizmi, der dem Algorithmus seinen Namen gab, entwickelte die Algebra, europĂ€ische Philosophen der Scholastik wie Wilhelm von Ockham und Johannes Duns Scotus trugen zum VerstĂ€ndnis von Logik, Deduktion und Induktion bei. 


Unsere KĂŒnstliche-Intelligenz-Geschichte:

Unsere KI-Geschichte begann mit einem Expertensystem-Projekt, in dem das Wissen eines bestimmten Fachgebiets in der Medizin in Form von Regeln und großen Wissensbasen reprĂ€sentiert wurde: Algorithmen

Die medizinischen Maschinen haben wir mit Fachwissen der Ärzte und weiteren Experten*innen gefĂŒttert, bis sie selbststĂ€ndig auf Fragen der Nutzer*innen antworten konnten.


Phase 1. Business Intelligence, Entscheidungen der Menschen auf Basis von Daten


Phase 2. Data Mining, Entscheidungen ebenfalls durch Menschen


Phase 3. Die Maschinen entscheiden automatisiert, jedoch ĂŒberwacht von Menschen (Machine Learning)


Phase 4. Die Maschinen wÀhlen autonom aus mehreren Entscheidungsmodellen aus


Phase 5. Deep Learning, selbstlernende Systeme, die miteinander und mit dem Menschen interagieren


Phase 6 now! Gesellschaftliche Auswirkungen von Artificial Intelligence 


Unseren aktuellen Schwerpunkt beschreibt die Frage: 


"Welche Auswirkungen hat die KĂŒnstliche Intelligenz (KI) auf die Funktionssysteme der  Gesellschaft?"


Was uns unterscheidet?

Wenn die KI-Experten (w/d/m) von KĂŒnstlicher Intelligenz oder selbstlernenden Algorithmen sprechen, beziehen Sie sich (fast ausschließlich) auf die Techniken und Methoden des Machine Learning:

Es geht um

- technische Systeme,

- kĂŒnstliche (von Menschen angefertigte) Systeme sowie

- organische lebende Systeme.

DarĂŒber wie die menschliche SelbstreferentialitĂ€t und die damit zusammenhĂ€ngende Sinnverarbeitung in der KI-Tools lĂŒckenlos abgebildet werden können, findet man kaum Informationsquellen:

Die Suche nach den Antworten bildet einen besonderen Schwerpunkt unserer Artificial-Intelligence-Consulting-Services


>>> Impacts of ChatGPT, google Gemini, Baidu Ernie Bot

>>> autonomous driving level 5

Wo hat unser Team in den vergangenenen Jahrzehnten Projekte im Themenbereich Artificial Intelligence gemacht?

An unseren AnfĂ€ngen gab es die Kategorisierung schwache KI - starke KI bereits, man denke z.B. an das Chinesische Zimmer, ein Gedankenexperiment des Philosophen John Searle.  

Die Data Science AktivitĂ€ten waren ebenfalls im Gange. Die Objekte haben wir digitalisiert, die Algorithmen zur Datenzusammenstellung und Datenanalyse erstellt, die Datenbanken modelliert, Kommunikationskonzepte zur Visualisierung der Datenrelationen und der Ergebnisse entworfen. Kurz, wir haben die Software aufgebaut, um Menschen (Nutzer) in der Analyse von erfassten Daten zielfĂŒhrend zu unterstĂŒtzen.   

Den ersten Erfahrungen mit den Expertenssystemen folgten die Anwendungen der neuronalen Netze: Der Konnektionismus.

Er orientierte sich anders als die symbolverarbeitende KI stÀrker am biologischen Vorbild des Gehirns. Die Frage, ob wir PROLOG oder LISP anwenden sollten, beschÀftigte uns in unseren Projekten intensiv genug.

Ab Anfang der 90er befassten wir uns mit der verteilten KĂŒnstlichen Intelligenz Distributed AI, um den Robotern in der Automobil-Produktion mehr formale Autonomie zu ermöglichen.

KI-Anwendungen verließen ab Mitte der 90er des vergangenen Jahrhunderts die Produktionshallen, die Forschungslabors und machten sich in immer mehr alltĂ€glichen Lebenslagen grenzenĂŒbergreifend breit.

Die zusammenhĂ€ngenden Datenmengen wurden nach und nach grĂ¶ĂŸer.

Die Datenquellen waren sehr unterschiedlich: vom Papier ĂŒber excel bis ERP-Tools wie SAP. 

Die Daten, die oft nicht vollstĂ€ndig und teilweise fehlerhaft waren, mussten kontextbezogen zusammengestellt und Business-Intelligence-Tools wie SAP BW, Cognos, SAS oft -in Echtzeit- zur VerfĂŒgung gestellt werden: OLAP, MOLAP, ROLAP.

Unser Ansatz fĂŒr globale Datennetzwerke (2006)

Datennetzwerke in (global) verteilten Business Intelligence Landschaften (2010)

In Data Warehouse Systemen wurden Daten gelagert und verarbeitet.

Ende der 90er des vergangenen Jahrhunderst haben wir unser erstes Data Mining Projekt geplant, ausgefĂŒhrt, abgeschlossen.

Aufgrund der technologischen Entwicklungen sind neue Techniken, Methoden, Tools entstanden, um Big Data Mengen noch prĂ€ziser und fĂŒr vielfĂ€ltige Zwecke zu nutzen:

"Machine learning makes machines intelligent by enabling them to learn from Big Data sets.

Humans are actively involved here in the learning and analysis process.

 Deep Learning is a subfield of machine learning, but it is inspired by the simulation of human neuronal networks.

Like living beings, intelligent systems are capable of learning from information such as images or sounds."

Diese Beschreibung kennen heute die meisten GrundschĂŒler. Wenn sie sie nicht kennen, fragen sie alexa, siri, chatGPT oder google BARD ...

knstliche intelligenz zitat 1

Die Gesellschaft stellt Strukturen bereit, um die AnschlĂŒsse zwischen den Funktionssystemen zu vereinfachen.

Ab Level 3 werden die Strukturen der Funktionssysteme und die strukturellen Kopplungen zwischen ihnen in der (Welt)Gesellschaft große VerĂ€nderungen erleben.

Beim Strategy Design erstellen wir Zukunftsbilder fĂŒr die Level 3-, Level 4- und Level 5-Zeiten.

Toward Level 3, Level 4, Level 5: we need to rethink structures for structural coupling between functional systems

Backwards Rolling Wave Strategy Design by lorenzo tural.

Die Gesellschaft nÀhert sich dem Level 3 "Tipping Point".

Die Entwicklungen in der Disziplin KĂŒnstliche Intelligenz haben gravierende Auswirkungen auf die gesellschaftlichen Funktionssysteme, die wir beim Strategy Design konsequent mit berĂŒcksichtigen.


FĂŒr die Entwicklung der Zukunftsszenarien gelten die Zukunfstbilder fĂŒr die einzelnen Levels als Anhaltspunkte.

Autonome Fahrzeuge in mobilen Ökosystemen sind Daten-Produzenten und Daten-Konsumenten in Personalunion.

Level 5 full automation and driverless:

- The system can take over the entire dynamic driving task in all use cases.

- The human driver is no longer required at all. But what kind of system is „the system“ replacing the human driver?


- what are the characteristics of the SystemÂŽs Artificial Intelligence?

KĂŒnstliche Intelligenz (Artificial Intelligence): Why? Where? When? How? Who? What?

Bis die von menschlichen Fahrern gesteuerten Autos Auslaufmodelle sind und nur noch auf Nostalgieveranstaltungen bestaunt werden können, werden nach dem internationalen Verband der Automobilingenieure (SAE) sechs Automationsstufen erfolgen.

1. Wer steuert, beschleunigt/bremst? (Quer- und LĂ€ngsfĂŒhrung Fahrer oder System)

2. Wer ĂŒberwacht/beobachtet das Fahrumfeld? (Umgebungsbeobachtung Fahrer oder System)

3. Wer ist fĂŒr die RĂŒckfallebene verantwortlich? (RĂŒckfallebene Fahrer oder System)

Auf der Suche nach den passenden Antworten fĂŒr diese drei Fragen wird KĂŒnstliche Intelligenz Stufe fĂŒr Stufe neu gedacht, neu definiert:

Stufe 0 (Level 0): Keine Automation (No Automation)

Quer- und LĂ€ngsfĂŒhrung: Fahrer,

Umgebungsbeobachtung: Fahrer,

RĂŒckfallebene: keine

Stufe 1 (Level 1): Fahrerassistenz (Driver Assistance)

Quer- und LĂ€ngsfĂŒhrung: System,

Umgebungsbeobachtung: Fahrer,

RĂŒckfallebene: Fahrer

Stufe 2 (Level 2): Teilautomation (Partial Automation), HĂ€nde weg (Hands off)

Quer- und LĂ€ngsfĂŒhrung: System,

Umgebungsbeobachtung: System,

RĂŒckfallebene: Fahrer

Stufe 3 (Level 3): Bedingte Automation (Conditional Automation), Augen weg (Eyes off)

Quer- und LĂ€ngsfĂŒhrung: System,

Umgebungsbeobachtung: System,

RĂŒckfallebene: Fahrer

Stufe 4 (Level 4): Hohe Automation (High Automation), Aufmerksamkeit weg (Mind off)

Quer- und LĂ€ngsfĂŒhrung: System,

Umgebungsbeobachtung: System,

RĂŒckfallebene: System

Stufe 5 (Level 5): VollstÀndige Automation (Full Automation)

Quer- und LĂ€ngsfĂŒhrung: System,

Umgebungsbeobachtung: System,

RĂŒckfallebene: System

KI-basierte Fahrerasisstenzsysteme werden das teilautomatisierte Fahren (HÀnde weg Stufe 2) und das bedingt automatisierte Fahren (Augen weg Stufe 3) emöglichen.

Ab Stufe 4 und 5 die Verantwortung fĂŒr die RĂŒckfallebene dem System zu ĂŒbertragen, wird die bis dahin realisierten Artificial Intelligence AnsĂ€tze auf den Kopf stellen.

FĂŒr die ethisch-moralischen Entscheidungen werden ab Stufe 4 die "Maschinen" allein Verantwortung tragen.

- Wie definiert sich die KĂŒnstliche Intelligenz der autodynamischen Systemen? (Autodynamik Definition)

- Können KĂŒnstliche-Intelligenz-Maschinen durch Gedanken und Vorstellungen Sinn verarbeiten?

- Sind KĂŒnstliche-Intelligenz-Maschinen selbstrefenziell?

Interesse an unseren Projektbeispielen KĂŒnstliche Intelligenz?

Sprechen Sie uns an, wir informieren Sie gerne!

Lorenzo March2024 27

Wir entwickeln Leader!   


Auch die Generation Z der Internet Ureinwohner*innen, geboren zwischen 1996 - 2010, ist wie die Generationen A bis Y keine homogene Gruppe!


Talent - Unsere Definition



KohÀrente Strategie-Entwicklung und Strategie-Umsetzung

Design autodynamischer Unternehmensorganisationen

Multidimensionale Stakeholder Relations

Kulturgestaltung - Weg von der Komfortzonenkultur hin zur Innovationskultur

Agile Leadership & Management in Global Business Ecosystems

Agiles Projektmanagement

Den genauen Programminhalt stellen wir gemeinsam mit unseren Kunden zusammen. 


Smartphone und Internet sind anno 2023 nunmehr fĂŒr alle Generationen von A bis Z so selbstverstĂ€ndlich wie ZahnbĂŒrste.

Die Mehrzahl der Veröffentlichungen (BĂŒcher, Artikel, BlogbeitrĂ€ge u.Ă€) sowie der Meinungen ĂŒber Generation Z entsprechen nicht der realen Welt und ist von den Verfassenden -geboren weit vor 1995-selbstgedichtete Wunschvorstellungen:

"so stelle ich mir vor, wie die Gen Z tickt"


"ich hÀtte gerne so".

Unsere Welt in 2030 -Teil 1-

Unsere Welt in 2030 -Teil 2-


Leadership Antifragile

Agile Management

Versetzen wir uns in diese nahe Zukunft und blicken zurĂŒck in die Gegenwart:

>> Was mĂŒssten Unternehmen bis 2030 tun, um auch in der Welt 2030 erfolgreiche GeschĂ€fte zu machen?

>> Welche Kompetenzen mĂŒssten die Mitarbeiter|nnen -unabhĂ€ngig von ihrer Position- fĂŒr die Arbeitswelt 2030 entwickeln / erwerben?

Bsp. Das EU-Parlament will den Verkauf von Neuwagen mit Verbrennungsmotor ab 2035 verbieten.

Welche Konsequenzen / Auswirkungen wird dieses Verbot auf das Ökosystem der Automobilindustrie haben?

Wie bereitet sich Ihr Unternehmen auf die neue Weltordnung vor?

"In einer Weltordnung, in der wir stĂ€ndig tektonische Verschiebungen erleben, nĂŒtzen ausschließlich betriebswirtschaftliche Kosten-Nutzen-Analyse oder die schönste Balanced Scorecard wenig.

Denn schon morgen kann ein neuer Handelskonflikt ausbrechen oder eine staatliche Cyberattacke die Produktion lahmlegen, können politische Sanktionen gegen GeschĂ€ftspartner verhĂ€ngt werden oder Banken aus GrĂŒnden des Klimaschutzes die Finanzierung einer neuen Produktionsanlage verweigen." - gelesen im Das Geopolitische Risiko - Katrin Suder, Jan F. Kallmorgen

Im Talent / Leadership Development Programm qualifizieren wir Ihre GenZ-Mitarbeiter|nnen (geb. um 2001), damit Ihr Unternehmen sich in der neuen Weltordnung wettbewerbsfÀhig positionieren kann und -noch wichtiger- die Global Business Ecosystems als Leader gestalten kann.

Die von gegenseitigen AbhĂ€ngigkeiten geprĂ€gten Koppelungen in Ökosystemen verĂ€ndern den traditionellen Ansatz fĂŒr das Talentmanagement:

Talente gewinnen außerhalb der Grenzen einer (Unternehmens-)Organisation zusehends eine entscheidende Bedeutung.

Die ĂŒberwĂ€ltigende Mehrzahl der Talentmanagementsysteme in den heutigen Unternehmen ist jedoch nur in der Lage, mit Menschen umzugehen, die sich innerhalb des Unternehmens befinden und deren BetĂ€tigungsrahmen in einem Arbeitsvertrag festgelegt ist.

Sie sind nicht geeignet, um mit den vielfÀltigen Wertschöpfungsbeziehungen umzugehen, die in einem dynamischen Unternehmensökosystem auftreten können.

Die traditionellen Talentfragen bleiben bestehen, aber der Kontext gestaltet sich anders, und viele Unternehmen verfĂŒgen nicht ĂŒber ein etabliertes professionelles Toolkit, um sie richtig anzugehen:

- Wie kann man „passende“ Talente innerhalb der Partner des Ökosystems identifizieren und engagieren?

- Wie können Talente identifiziert werden, die auch in der Lage sind, in ihrer eigenen Organisation als Change Agent zu fungieren?

- Wie zieht man die besten Talente an und bindet sie - wenn man sie fĂŒr Unternehmen nicht "anheuern" kann?

- Wie formt und entwickelt man Talente fĂŒr Positionen und Aufgaben im Ökosystem Ihres Unternehmens, die man nicht lĂŒckenlos kontrollieren kann?

- Wie kann man Leistung messen und bewerten sowie Anreize schaffen, wenn die Leistung von der Zusammenarbeit zwischen den Organisationen abhĂ€ngt und ausschließlich interne MessgrĂ¶ĂŸen (Kennzahlen, KPIs) nicht angewendet werden können?  

Diese und noch weitere Fragen mĂŒssen unternehmensspezifisch beantwortet werden, bevor man ein Talent sowie Leadership Development Programm initiiert.

>>> Ein Mensch kann in einem Themenfeld ĂŒber besondere Talente verfĂŒgen, z.B. Talent zur Gestaltung von KĂŒnstliche-Intelligenz-Anwendungen, er muss allerdings nicht unbedingt gleichzeitig Leadership-Verantwortung ĂŒbernehmen. 

Die Programmteilnehmer*innen erlernen die Dimensionen der autodynamischen Unternehmensorganisation und entwickeln die individuellen und organisationalen Leadership- bzw. Work-Skills fĂŒr Global Business Ecosystems.

Die einzelnen Dimensionen der autodynamischen Unternehmen behandeln wir aus der Sicht der Global Business Ecosystems:

- Strategien

- Stakeholder

- Die vier SphÀren des Unternehmensumfelds -Natur, Gesellschaft, Wirtschaft, MÀrkte-

- Kultur

- Unternehmensprozesse

- IT-Systeme

- Organisation und

- Organisationale und individuelle Kompetenzen (siehe die Leadership- und Work-Skills)

Photo: Dawid Jankowski

Leadership Development bieten wir Unternehmen als internes Trainee Programm an: Wir begleiten Sie End-to-end – von der Strategie bis hin zum Abschluss der Implementierung aus einer Hand.

Unser Vorgehen in vier Steps

- Ideation + Definition "wie definieren wir die einzelnen Kompetenzen fĂŒr unser Unternehmen?"

- Preperation + Wissenserwerb bzw. Wissenstransfer

- Evaluation + Assessment

- Initiation + Implementation (Umsetzung)

Gerne referiern wir im Rahmen einer Inhouse- bzw. Firmenveranstaltung ĂŒber die Leadership und Work Skills: +49 1590 149 76 79

RĂŒckblick in meine persönliche Entwicklung:

>> Mindset Design is ability to represent and develop tasks and work processes for desired outcomes. - Einfach gesagt: "Gestaltungsdenken, was alle Kinder hervorragend können".

>> Von macbook, imac, iphone hat er heute noch keine Ahnung (wg. Bill Gates!). Im Mai 2014 hatte ich wiederum keine Ahnung, dass er Institute for the Future IFTF gefĂŒhlt seit ewigen Zeiten kennt und schĂ€tzt. 

Hier finden Sie die IFTF Originalstudie:

In 2011, IFTF started exploring the key work skills that people would need over a ten-year horizon in our highly-popular Future Work Skills 2020 report.


Wo unsere Sichtweise sich von der IFTF Sichtweise unterscheidet, können Sie unten in der Beschreibung einzelner Leadership- und Work-Skills fĂŒr Generation Z lesen:.

Leadership- / Work-Skills (nicht nur) fĂŒr Generation Z

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