Agile Leadership zum Aufbau erfolgreicher Organisationen in Incerto-Zeiten

Aufbau erfolgreicher Organisationen in der neuen Weltwirtschaftsordnung setzt Agile Leadership zur Umwandlung von Incerto * in Wettbewerbsvorteile voraus!

* Unter Incerto verstehen wir mehr als nur Unsicherheit.

 

Fragen Sie sich aufgrund der weltweiten Ereignisse wie

 

- Entstehung einer neuen (multipolaren) Weltwirtschaftsordnung

- rasante Verbreitung von Künstlicher Intelligenz 

- globale Migrationssbewegungen

- Krieg (nicht nur) in Ukraine,

- Auseinanderbrechen von globalen Lieferketten,

- Preissteigerungen, Inflation, Shrinkflation, Skimpflation

 

ohne in die Priming-Falle zu tappen, ob die bis dato bekannten Methoden für Agiles Management in Ihrer unternehmerischen Praxis NOCH ohne weiteres brauchbar sind und allen voran wie Sie die Unsicherheit für Geschäftserfolge in Gebrauch nehmen können.

Einführung in unsere Denkwelt

"Lasst uns an den Händen halten und um den Kickertisch tanzend gemeinsam "agile-digital-artificial-sustainable" singen!" 

Sie bauen keine erfolgreiche Organisation im neuen globalen Wirtschaftssystem auf, indem Sie die Mitarbeitenden Ihres Unternehmens zu derartigen Aktivitäten um den Kickertisch oder um den Obstkorb motivieren.

 

Talcott Parsons AGIL Schema von 1951 neu gedacht

Welche Relevanz hat das Agile Manifest vom Februar 2001 heute?

Wann ist eine Organisation agile?

Competencies for Mastering Complexity in the Time of Incerto

Die Triade des agilen Leaderships

The Corona Pandemic was not a Black Swan Event

Agile Leadership in the New Global Economic System 

 

Inhalt:

- Frameworks for Triad of Agile Leadership -> fragile & resilient (robust) & antifragile

- Beim agilen Leadership geht es nicht darum, das Falsche schneller zu machen !!!!!

- Agiles Leadership ist Komplexitätsmanagement in Cone of Uncertainty

- Wie analysieren Sie die Fragilität, Resilienz, Robustheit und Antifragilität Ihrer Organisation?  

- Warum/wie sollten agile Organisationen Rolling Wave Strategien entwickeln?  

- Wie leben agile Organisationen Stakeholder Relationships in der betrieblichen Praxis?

- Wie gestalten Sie zukunftstaugliche agile Unternehmensorganisationen

- Wie identifizieren Sie verborgene Assymetrien im alltäglichen Betrieb im Hinblick auf die Gestaltung agiler Organisationen?

- Warum/wie Unternehmensführer den Zufall in ihre Organisation mit einbeziehen müssen und welche Erkenntnisse sie aus der jüngsten Vergangenheit dafür in Gebrauch nehmen könnten?

"Auch was Du nicht messen kannst, musst Du managen können, indem Du mit dem Risiko des Irrtums Entscheidungen triffst."

An Tagen wie diesen haben Unternehmer*innen, Manager*innen nicht genügend Zeit, alles "ausgiebig" messen zu können und dennoch müssen sie auf Basis der verfügbaren Informationen (nicht selten folgenschwere) Entscheidungen treffen, indem sie vielfältige Risiken eingehen. 

Drei Bausteine agiler Unternehmensorganisationen

Der wichtigste Erfolgsfaktor ist die Verzahnung der verschiedenen Ebenen der Unternehmensorganisation:

In der agilen Unternehmenspraxis müssen 

- Hierarchie (Aufbauorganisation),

- Projektorganisationen und

- Communities

ineinandergreifen, um mit der Dynamik in digitalen Ökosystemen Schritt zu halten.

Rollen in agilen Unternehmen

Externe Rollen in agilen Organisationen

- Stakeholder unternehmensintern - Stakeholder

- Stakeholder im Markt - Märkte als Unternehmensumwelt

- Stakeholder in der Wirtschaft - Wirtschaft als Unternehmensumwelt

- Stakeholder in der Gesellschaft bzw. in ihren Subsystemen - Gesellschaft als Unternehmensumwelt

 

Interne Rollen in agilen Organisationen

- Business/Product/Process Owner

- Business/Product/Process Owner Circle

- 7+/-2 Team-Mitglieder

- Autodynamik Master

- Foresight Coach

- Risiko Coach für positive und negative Risiken

- Incerto Coach

(Incerto ist mehr als VUCA, BANI, VOPA, Cynefin etc...)

- Business Strategy Analyst

Hinweis: Vorausgesetzt, dass sie die erforderlichen Kompetenzen besitzt, kann eine Person mehrere Rollen -Aufgaben und Verantwortlichkeiten-  übernehmen.

- Change Management Frameworks für Gestaltung antifragiler Organisationen

- Talent Development in agilen Organisationen

- Key Performance Indicators und Kennzahlen für agile Organisationen

- Business Constraints müssen wir in agilen Organisationen neu denken ggf. neu definieren!

>> Scope,

>> Budget,

>> Zeit,

>> Qualität,

>> personelle sowie materielle Ressourcen,

>> positive und negative Risiken (bitte nicht Chancen und Risiken verwenden!)

Eine Änderung an einem Business Constraint könnte bis zu 15 Interaktionen unter den Constraints auslösen.

- Wie können agile Organisationen diese Interaktionen managen?

- Wer übernimmt die Verantwortung dafür?

 

Hinweis: Komplex ist nicht kompliziert

Kommunikationsereignisse und Artefakte in agilen Organisationen

Kontextbezogene Definition und Verteilung der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen

 Artefakte (Artifacts) der agilen Organisationen

- Statement of Work (Lastenheft, Pflichtenheft, Anforderungsprofil)

- Product Backlog

- Release Backlog

- Release Shippable Product

- Sprint Backlog

- Sprint Shippable

- Product Impediment Backlog

Ereignisse in agilen Organisationen (Communication Events)

- Dialoge zwischen externen und/oder internen Stakeholdern

- Release Planung

- Tägliches Release Meeting

- Product Backlog Refining

- Release Backlog Refining

- Release Review

- Release Retrospektive

- Sprint Planung

- Tägliches Sprint Meeting

- Sprint Review

- Sprint Retrospektive

 

In welchem Quadranten wird Ihre agile Organisation Ergebnisse liefern?

agile management in the four quadrants

In der agilen Praxis müssen zur Auswahl und Anwendung der Werkzeuge, Techniken, Methoden, Rahmenwerke unterschiedliche Kriterien definiert werden.

Zu diesem Zweck stellen wir uns zuerst die Fragen, für welchen Quadrant die agile Organisation gestaltet werden soll und

wie man agiles Management in Mediocristan und Extremistan (Werkzeuge, Techniken, Methoden, Rahmenwerke) praktiziert?

- Mediocristan wird vom Mittelmaß mit wenigen extremen Erfolgen oder Misserfolgen dominiert.

Ein einzelnes Ereignis kann Mediocristan nicht durcheinander wirbeln.

Es wird auch "thin-tailed" genannt.

- In Extremistan kann hingegen ein einziges Ereignis auf die ganze Landschaft auswirken.

Es wird auch "fat-tailed" genannt.

An der Stelle etwas über die Payoff Matrix, die Game-Theory-Kennern (f/d/m) sicher bekannt ist,

Die Game Theory (Spieltheorie) ist weniger eine in sich kohärente Theorie als mehr ein Satz von Analysetechniken und -instrumenten.

Anwendungen findet die Spieltheorie vor allem in

- Operations Research,

- den Wirtschaftswissenschaften (sowohl Volkswirtschaftslehre als auch Betriebswirtschaftslehre),

- der Ökonomischen Analyse des Rechts (law and economics) als Teilbereich der Rechtswissenschaften,

- der Politikwissenschaft,

- der Soziologie,

- der Psychologie,

- der Informatik,

- der linguistischen Textanalyse und 

und

- der Biologie (insb. die evolutionäre Spieltheorie).

In der Game Theory (Spieltheorie) ist eine Payoff Matrix eine Tabelle, in der

-- die Strategien eines Spielers in Zeilen, 

-- die des anderen Spielers in Spalten aufgelistet werden und

-- die Zellen die Auszahlungen für jeden Spieler zeigen, wobei die Auszahlung des Spielers in der Zeile zuerst aufgeführt wird.

Die Auszahlung eines Spiels ist der inkrementelle Gewinn (des Spiels) / Gewinn (in €) oder Verlust / Kosten, der einem Spieler durch die Ausführung seiner Strategie angesichts der Strategie des anderen Spielers entsteht.

Die Auszahlung (Payoffs) hängt vom Kontext des Spiels (Kontextunabhängigkeit ist vom Kontext Ihrer Unternehmung abhängig!) ab.

Beispiel aus der Praxis:

Unternehmen, die neue Investitionen in Anlagen und Maschinen tätigen, sind daran interessiert, im Rahmen der Investitionsrechnunen ihre Rendite zu ermitteln.

Zu Game Theory sowie Payoff Matrix existieren mehrere Ansätze für verschiedene Disziplinen.

Prof. Asuman Özdaglar und ihr MIT-Team: Eine der weltweit der ersten Adressen für Game Theory

 

Wir denken den Ansatz von Nassim Nicholas Taleb, den er als Optionshändler und Finanzmathematiker entwickelte und in seiner incerto-Sammlung dokumentierte, zur Gestaltung agiler Organisationen weiter.

Agile Organisationen sollten die Kompetenzen besitzen, Incerto, u.a. Unsicherheit, in Wettbewerbsvorteile verwandeln zu können.

Ein besonderer Fokus unseres Agile-Management-Programms gilt der Entwicklung von Incerto Coaches.

mehr dazu ...

How to Make Your Organization Antifragile und 

Business Antifragility Management

Folgende Erklärungen entnahmen wir dem Buch Black Swan:

-- Erster Quadrant

> Mediocristan randomness, low exposure to extreme events

Einfache binäre Payoffs in Mediocristan: Statistik vollbringt Wunder.

Diese Situationen sind in der Wissenschaft, in Labors und Spielen leider häufiger anzutreffen als im wirklichen Leben – das wird auch die ludische Verzerrung oder die Unsicherheit von Nerds genannt.

Mit anderen Worten: Das sind die Situationen in Kasinos, Spielen, Würfeln, und wir neigen dazu, sie zu studieren, weil wir sie erfolgreich modellieren können, man denke an unzählige Methodenangebote für agiles Management.

-- Zweiter Quadrant

> Mediocristan randomness, high exposure to extreme events

Einfache Entscheidungen, in Extremistan: ein bekanntes Problem, das in der Literatur untersucht wird.

Außer, dass es nicht viele einfache Entscheidungen in Extremistan gibt.

-- Dritter Quadrant

> Extremistan randomness, low exposure to extreme events

Komplexe Entscheidungen im Mediocristan:

Statistische Methoden funktionieren relativ gut.

-- Vierter Quadrant

> Extremistan randomness, high exposure to extreme events

Komplexe Entscheidungen in Extremistan, die sich auf Black Swan Events beziehen.

Stützen Sie Ihre Entscheidungen nicht auf statistisch begründete Hypothesen und Prognosen.

Oder versuchen Sie alternativ, Ihre Art der Exposition so zu verändern, dass sie dem dritten Quadranten entspricht ("Clipping Tails").

In 4. Quadrant müssen wir uns zur Gestaltung agiler Organisationen nicht nur mit der Black-Swan-Theorie auskennen. So gehören die Namen wie Al-Ghazali, David Hume, Heinz von Foerster, Daniel KahnemannHirotaka Takeuchi, Ikujiro Nonaka u.a. neben Taleb zu unseren Ideenlieferanten.

Exkurs: Wenn Sie Payoff Matrix für Künstliche Intelligenz Vorhaben anwenden möchten:

Payoff Matrix für Artificial Intelligence und Machine Learning: Impacts of Generative AI

 

Rückblick

Re:Design Mindset oder was Sie über uns noch wissen sollten

In unserer langjährigen Beratungspraxis bei unseren Kunden sammelten wir positive und negative Erfahrungen mit (agilen) Methoden, Tools, Techniken, Theorien.

In den Achtzigern und Neunzigern des vergangenen Jahrhunderts wirkten wir an Projekten für Lean Management, Kanban, Deming Cycle u.ä. aktiv mit.

Wir stellten fest: AGILE Unternehmen versuchen Zufälle und Ungewissheit nicht um jeden Preis abzuwehren, sondern sie münzen Zufälle und Ungewissheit zu ihrer Stärke um.

Dafür sind die klassischen Ansätze für Agiles Management (s. Bild unten) unzureichend, ja nicht selten kontraproduktiv. 

Aufgrund unserer Erfahrungen hinterfragen wir die praxis- und kontextbezogene Anwendbarkeit einzelner Methoden, Tools, Techniken, Theorien aus der Sicht der Fragilität, Robustheit und Antifragilität. 

Dazu bitte weiterlesen ---> Agile Management Development

Wir gestalten gemeinsam Ihre agile Triade:

Zur Zielerreichung empfehlen wir Ihnen nur die Methoden, Tools, Techniken, Theorien, die zur Weiterentwicklung/Stärkung der organisationalen AGILITÄT in Ihrem Unternehmen dienen können.

40 Agile Methods (Source: Craig Smith

Methoden-Sklaven aller Länder vereinigt euch!

Ihr habt nichts zu verlieren als eure mentalen Ketten,

aber die nächste mögliche bessere agile Praxis zu gewinnen!

 

Moving the Scrum Downfield

The New New Product Development Game Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka January 1986

https://hbr.org/1986/01/the-new-new-product-development-game

Das Angeordnete Gedränge ( scrum) ist in verschiedenen Varianten des Rugbysports die Standardsituation, um das Spiel nach kleineren Regelverstößen, einem unerlaubten Vorwärtsspielen des Balles oder nach einem Aus (nur im Rugby League) neuzustarten.

I. Nonaka und H. Takeuchi, die damit scrum) im Rugby als Analogie für außergewöhnlich erfolgreiche Produktentwicklungsteams beschrieben. Dieser ganzheitliche Ansatz hat sechs Merkmale:

- eingebaute Instabilität,

- selbstorganisierende Projektteams,

- überlappende Entwicklungsphasen,

- "Multi-Learning",

- subtile Kontrolle und

- organisatorischer Lerntransfer.

Die sechs Teile sollen wie ein Puzzle zusammenpassen und einen schnellen, flexiblen Prozess für die Entwicklung neuer Produkte bilden.

Genauso wichtig ist, dass der neue Ansatz als Change Management in der Praxis fungieren kann: Er ist ein Vehikel, um kreative, marktgerechte Ideen und Prozesse in eine alte, tayloristische Organisation einzuführen.

Berücksichtigen wir allerdings die (ausgewählte) Anzahl der aktuellen Zertifikatsangebote, so können wir ohne Weiteres vom marktoffenen Gedränge sprechen:

- Professional Scrum Master™ 

- Professional Scrum Product Owner™ 

- Professional Scrum Developer™ 

- Scaled Professional Scrum™ 

- Certified ScrumMaster® (CSM) 

- Advanced Certified ScrumMaster® (A-CSM®) 

- Certified Scrum Product Owner® (CSPO) 

- Advanced Certified Scrum Product Owner® (A-CSPO®) 

- Certified Scrum Developer® (CSD) 

- Certified Scrum Professional® (CSP) 

- Disciplined Agile Scrum Master (DASM) Certification

- Disciplined Agile Senior Scrum Master (DASSM) Certification

- Disciplined Agile Value Stream Consultant (DAVSC) Certification

- Disciplined Agile Coach (DAC) Certification

- PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)® Certification

- Certified Team Coach (CTC) 

- Certified Enterprise Coach® (CEC) 

- Certified Scrum Trainer® (CST) 

- Certified Agile Leadership (CAL) 

- Certified LeSS Practitioner 

- Certified LeSS Basics (CLB) 

- Certified LeSS Practitioner (CLP) 

- SAFe Scrum Master 

- SAFe Advanced Scrum Master 

- u.v.a .....

Selbst die beiden scrum-Vordenker sind sich heute nicht mehr grün. Ihre Anhänger haben dadurch genug Diskussionsstoff. :)

Unser Tipp: Spannen Sie die vier Quadranten auf der Landkarte für Agile Leadership auf die Inhalte der oben aufgezählten Zertifikate auf. Anschließend können Sie sich selbst entscheiden, ob und in welchem Vorhaben sie brauchbar sind. 

 

Wo ist Karl Popper, wenn wir ihn zur Falsifizierung brauchen?

+4915901497679