Tayloristisches Management war genial, Lean Management ebenfalls.
Aber alles zu seiner Zeit. Jetzt sind wir im Neuland vom Internet der Dienste angekommen und von gänzlich anderen globalen Dynamiken umgeben. Wir müssen über die Landkarten für modernes Projektmanagement Gedanken zu machen.
»Was du nicht messen kannst, kannst du nicht managen« wird heute noch zitiert. In aller Respekt vor Peter Drucker müssen (Projekt-)Manager im digitalen Zeitalter doch vieles managen, ohne messen zu können. So lautet der Satz heute:
»Auch was du nicht messen kannst, musst du managen können«.
Mit dem Risiko des Irrtums werden Entscheidungen für Führung und Steuerung getroffen. Wer entscheidet, übernimmt für seine Entscheidung und die Folgen Verantwortung.
Erweist sich eine getroffene Entscheidung als nicht richtig, d.h. nicht zum Problem passend, kann sich der Manager dazu bekennen (Haltung!) oder einen schwarzen Peter in seinem Umfeld beschuldigen (auch Haltung!).
Im Internet der Dienste wird die Selbstorganisation der Industrie 4.0 Unternehmen eine wettbewerbsentscheidende Kompetenz -organisational und individuell-. Das bedeutet, dass wir die Entscheidungsfindung im Zusammenhang mit der Selbstorganisation neu erfinden müssen.
An dieser Stelle möchte ich den Kommentar von Anke Heines zum o.a. Beitrag erwähnen:
»Grundvoraussetzung für eine funktionierende Selbstorganisation ist die Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel. Und zwar nicht einmalig am Projektanfang, indem jemand eine Spezifikation auf den Tisch legt, sondern kontinuierlich im gesamten Projekt, das Ergreifen von Chancen, die sich bieten und das Anbringen von Verbesserungen (Änderungen/Changes), die dazu beitragen, dass das Produkt noch besser wird, als ursprünglich gedacht.
Diese Zielsausrichtung zu erschaffen und am Leben zu erhalten, das ist ein ganz wesentlicher Aspekt der Arbeit des Projektleiters.
"Ziel eines Projektleiters in unserer Dekade 2013–2023 ist es, ein möglichst autonomes soziales System (=Projektorganisation) zu gestalten, das mit den rasanten Veränderungen gekonnt Schritt halten kann, Risikobewältigungsmaßnahmen beherrscht und sich selbstorganisierend eine Vielfalt an strategischen Handlungsoptionen hervorbringt."
Das trifft es genau auf den Punkt. Es ist nicht ganz einfach Selbstorganisation ins Unternehmen zu tragen. Es wird häufig verwechselt mit 'Jeder macht wie er denkt', dann herrscht kurze Zeit später Chaos. Den festen Rahmen für die Selbstorganisation des Teams zu schaffen und aufrecht zu erhalten, das ist aus meiner Sicht eine der Hauptaufgaben des zukünftigen Projektleiters. Dabei kann er nicht auf sich allein gestellt sein, sondern es bedarf der entsprechenden Entwicklung in der Organisation und damit einhergehend der Entwicklung der Unternehmenskultur.«
In ihrem Blog Beitrag vom 13. Dezember 2014 beschreibt Anke Heines ein Praxisbeispiel, dem ich folgende Zeilen entnehme:
Neuerfindung eines Traditionsunternehmens
»Und genau das hat HEMA mithilfe von LEADaktiv mit Sitz in Heidelberg gemacht.
Dabei kam es weniger darauf an, durch Konzepte, Regeln und Methoden eine schnelle Verfahrenssicherheit herzustellen; es ging zunächst vielmehr darum, einen kulturellen Pfad anzulegen, den die Mannschaft mit Zuversicht und Aussicht auf Erfolg beschreiten konnte.
Mutig haben Geschäftsführung und Belegschaft über Jahrzehnte eingefahrene Betriebsabläufe verändert.
Dass es heute keine Abteilungsleiter mehr gibt, sondern die Teams Probleme selbst diskutieren und Entscheidungen treffen, dass sie tägliche kurze Abstimmungen vornehmen, aus Fehlern lernen und sich im Team selbstorganisiert unterstützen, das sind Ergebnisse einer rasanten und erfolgreichen Entwicklung.«